Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже
Джордж Сэвил
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
«Контроль - как много в этом слове...», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?
Контроль - как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому " и "меня окружают бездельники и бездари ".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.
Последствия чрезмерного контроля
- Демотивация сотрудников . Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
- Демотивация руководителя . Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
- Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности . Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же - на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.
Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.
Можно ли контроль чем-либо заменить?
Контроль - одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.
В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.
Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.
Причины возникновения чрезмерного контроля
Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.
В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.
1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости
Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости? ”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.
1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости
Для многих это становится откровением, но... Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.
Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.
Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?
Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:
- Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости - пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
- Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
- Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).
1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании
Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости - сообщи ”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.
Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово - это хорошо ” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.
1.3. Саботаж, действия подрывного характера
В этом случае необходимо действовать по шагам:
- Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “ ”.
- Показать сотруднику "правильный путь" и последствия отклонений от него.
- При отрицательной динамике - прощаться.
2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников
Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них - низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся - перед тобой уже “охапка наломанных дров”.
Типовая ошибка - нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время , которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.
Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, - перевод его на другую должность или увольнение.
В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.
3. Низкие управленческие компетенции руководителя
При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.
Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с "чрезмерным контролем" приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше "Следствия чрезмерного контроля")
Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать! ".
Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.
Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:
- Статья №1: “ ”.
- Статья №2: “ ”.
- Статья №1: “ ”.
- Статья №2: “ ”.
- Статья №3: “ ”.
4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников
Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, - это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) - мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат ”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.
Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).
Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий - наказывается).
Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).
5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя
Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).
Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.
Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя - лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.
Ключевые принципы контроля со стороны руководителя
Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.
1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками
В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться ”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить - должен проинформировать вторую сторону.
Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).
2. Заранее планируйте задачи по контролю
Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.
Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.
Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития
3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы
Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.
Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.
Задавайте себе вопросы:
- Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
- Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
- Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
- Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?
На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.
Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.
Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.
1) Работы, связанные с формальной стороной:
- есть ли у задач результаты?
- правильно ли они оформлены?
- зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?
2) Работы, связанные с оценкой результата:
- соответствует ли качество результата заданным параметрам?
- затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?
В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.
4. Делегируйте и автоматизируйте контроль
Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).
4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы
Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).
В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов - таблицы со следующими столбцами:
- Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
- Статус “Выполнено / НЕ выполнено” . Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
- Ссылка на регламент . Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.
Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.
Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа
Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?
Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий
к статье
в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос
на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:
4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%
Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.
Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:
- Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
- Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
- Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.
4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников
Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.
Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.
Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:
- Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
- Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.
5. Организуйте возможность отложенного контроля
Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.
Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.
В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:
- Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
- Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
- Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче - бесценно).
- Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).
Ошибки при использовании компетенции “Контроль”
Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.
Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем
Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.
Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:
- Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике - определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
- Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
- Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.
Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”
По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).
При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.
Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю
В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.
Но... злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.
Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.
Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль - это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год - это слишком большой период.
В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.
«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего
Время, которое затрачивается на контроль, - один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль? ”.
Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль ”.
Русский
Английский
Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.
Перевод "недостаточный контроль над" на английский
Другие переводы
Например, она отнюдь не поддерживает формат, используемый секретариатом для подготовки УПР, поскольку комитеты имеют недостаточный контроль над этим процессом.
For example, she did not favour the format used by the secretariat to compile the UPR as the committees did not have sufficient control over it.
Sufficient control over it.">
Была намечена программа решения такой проблемы, как отсутствие координации деятельности с национальной полицией и недостаточный контроль над полицией со стороны государственной прокуратуры.
A programme has been designed for overcoming the lack of coordination with the National Police and the inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.
Inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.">
Отсутствие таких ссылок указывает на то, что либо негативного воздействия на леса не наблюдается вовсе, недостаточный контроль над лесом не позволяет зафиксировать изменения, либо что приоритетность, согласно анализируемым воздействиям изменения климата, крайне низкая.
The absence of such references indicates that either forests are not being negatively affected, forest monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.
Monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.">
Предложить пример
Другие результаты
Устойчивое развитие во многих развивающихся странах находится под серьезной угрозой в результате недостаточного контроля над жидкими и твердыми отходами, загрязняющими окружающую среду.
The sustainability of development in many developing countries is at grave risk as a result of the inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.
Inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.">
Кроме того, ввиду более низкого образовательного уровня, недостаточного контроля над производственными ресурсами и ограниченного доступа к различным сетям поддержки, они менее конкурентоспособны по сравнению с мужчинами на рынке труда и имеют меньше возможностей заняться другой приносящей доход деятельностью.
Furthermore, owing to lower levels of education, less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.
Less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.">
Во многих государствах, особенно в африканском регионе, осуществляется недостаточно строгий контроль над наркотиками, предназначенными для законного использования.
Control of drugs intended for licit use is inadequate in many States, particularly in the African region.">
Проблема усугубляется недостаточным межправительственным и управленческим контролем над внебюджетными ресурсами.
Insufficient intergovernmental and managerial control of extrabudgetary resources.">
Недостаточный демократический контроль над вооруженными силами, плохая дисциплина в ведомствах обороны и безопасности и напряженные отношения между гражданскими и военными являются дестабилизирующими факторами по всему региону.
Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.
Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.">
Обеспокоенность была также выражена относительно недостаточного уровня подготовки сотрудников полиции и служб безопасности в области правозащитных норм, в частности в том, что касается положений Пакта, и недостаточной степени контроля над их деятельностью.
Concern is also expressed at the inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent monitored .
Inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent to which their activities are monitored .">
Согласно предусматриваемым с этими механизмами условиям консультанты работали под руководством соответствующих направляющих учреждений, и ЮНФПА располагал недостаточными возможностями контроля над тем, сколько времени у консультантов уходит на программы ЮНФПА.
Under these arrangements, the advisers were under the direction of their parent agencies and UNFPA had little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.
Little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.">
Они также подчеркнули, что цепь незаконного оборота наркотиков начинается с недостаточно жесткого контроля над торговлей прекурсорами и основными химическими веществами, используемыми для изготовления наркотиков и психотропных веществ, и заканчивается отмыванием денег по международным финансовым и торговым каналам.
They also stressed that the illicit drug chain begins with the insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.
Insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.">
Фактически, недостаточно эффективный контроль государств флага над носящими их флаг судами создает угрозу безопасности судоходства и морской экосистеме.
Lack of effective control by flag States over ships flying their flags poses a threat to the safety of navigation and the marine environment.">
Русский
Английский
Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.
Перевод "недостаточный контроль" на английский
lack of control
Существительное
(6 примеров, содержащих перевод)
" lang="en">
Lack of control
Посмотреть примеры с переводом insufficient monitoring
(7 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> insufficient monitoring
Посмотреть примеры с переводом inadequate control
" lang="en"> inadequate control
Посмотреть примеры с переводом inadequate monitoring
(4 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> inadequate monitoring
Посмотреть примеры с переводом lack of monitoring
(4 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> lack of monitoring
Посмотреть примеры с переводом insufficient control
(4 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> insufficient control
Посмотреть примеры с переводом inadequate supervision
(3 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> inadequate supervision
Посмотреть примеры с переводом inadequate follow-up
(2 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> inadequate follow-up
Другие переводы
Нехватка ресурсов и недостаточный контроль за водопользованием порождают конфликты между потребителями.
Lack of control of water use is resulting in conflicts between users.">
В число причин бедности входят высокие темпы роста населения, медленный рост экономики, социальная отчужденность, отсутствие безопасности и недостаточный контроль за производственными активами.
The causes of poverty include high population growth rate, slow growth of economy, social exclusion, insecurity, and lack of control over productive assets.
Lack of control over productive assets.">
Беспокойство вызывают также недостаточный контроль за помещением детей в детские учреждения и недостаточное число квалифицированного персонала, работающего в этой области.
Concern is also expressed about the insufficient monitoring of placements and the limited number of qualified personnel in this field.
Insufficient monitoring of placements and the limited number of qualified personnel in this field.">
Это объясняется совокупностью различных факторов, включая, в частности, недостаточное знакомство национальных кадров с практикой управления финансами и процедурами, используемыми правительствами и донорами, а также недостаточный контроль и надзор на национальном уровне.
This was due to a combination of different factors including, inter alia, inadequate knowledge by national staff of financial management practices and of government and donor procedures as well as insufficient monitoring and supervision at the national level.
Insufficient monitoring and supervision at the national level.">
Торговля оружием стремительно выходит из-под контроля, а недостаточный контроль - это результат различных факторов.
The arms trade is spiralling dangerously out of control, and that lack of control is the result of various factors.
Lack of control is the result of various factors.">
Рабочая группа также обнаружила серьезные недостатки в системе оказания юридической помощи обвиняемым из числа нуждающихся лиц, а также обратила внимание на недостаточный контроль за действиями полиции в процессе уголовного правосудия и отсутствие системы сдержек и противовесов в отношениях между полицией и судебной властью.
The Working Group also noted serious shortcomings within the system of legal aid for indigent defendants and insufficient monitoring of the police during the course of the criminal justice process, as well as a lack of checks and balances between the police and the judiciary.
Insufficient monitoring of the police during the course of the criminal justice process, as well as a lack of checks and balances between the police and the judiciary.">
В пункте 20 доклада отмечается недостаточный контроль со стороны Нью-Йорка над финансовыми ресурсами в других местах службы; он хотел бы знать, имеют ли место недостатки, касающиеся контроля, также и в других областях.
Paragraph 20 of the report referred to a lack of control by New York over the financial resources at the other duty stations; he wondered whether that lack of control extended to other areas as well.
Lack of control by New York over the financial resources at the other duty stations; he wondered whether that lack of control extended to other areas as well.">
Среди других проблем, связанных с использованием АМУС в регионе, следует отметить слабое участие, необъективность посредников, недостаточность знаний о данном методе, отсутствие готовности к достижению консенсуса, юридически не обязывающий характер любых достигнутых договоренностей и недостаточный контроль за результатами.
Other problems with the use of ADR in the region included weak preparation, partial mediators, insufficient knowledge of the method, lack of willingness to reach consensus, the non-binding character of any agreements reached and insufficient monitoring of the results.
Insufficient monitoring of the results.">
Комиссия обеспокоена тем, что низкие темпы осуществления проектов в течение года указывают на недостаточный контроль за их осуществлением, что может негативно сказаться на завершении осуществляемых в рамках проектов мероприятий и на последующем завершении работы над проектами.
The Board is concerned that the slow pace in the delivery of the projects during the year indicates insufficient monitoring during implementation, and that this may negatively impact the completion of the projects" activities and the subsequent closure of the projects.
Insufficient monitoring during implementation, and that this may negatively impact the completion of the projects" activities and the subsequent closure of the projects.">
Концентрация и приватизация производства продовольствия, недостаточный контроль за мировыми ценами на продовольствие и отсутствие продовольственного суверенитета, что ведет к перемещению населения, утрате источников средств к существованию, обнищанию, самоубийствам из-за долгов и физическому насилию;
Concentration and privatization of food production, lack of control over world food prices, and lack of food sovereignty, leading to displacement, loss of livelihoods, impoverishment, "debt suicides" and physical violence
Lack of control over world food prices, and lack of food sovereignty, leading to displacement, loss of livelihoods, impoverishment, "debt suicides" and physical violence">
Недостаточный контроль за осуществлением программ и полученными результатами вследствие отсутствия персонала, процессов и инструментария
Insufficient monitoring of programme implementation and outcomes due to lack of staff, processes and tools">
Недостаточный контроль за политикой национальных комитетов в отношении их резервов может привести к накоплению чрезмерных объемов резервов, уменьшая тем самым доступный объем средств для осуществления деятельности и программ ЮНИСЕФ.
Insufficient monitoring of the reserve policies of National Committees could lead to excessive reserve levels, reducing funds available for the support of UNICEF activities and programmes.
Insufficient monitoring of the reserve policies of National Committees could lead to excessive reserve levels, reducing funds available for the support of UNICEF activities and programmes.">
Недостаточный контроль и отсутствие равного доступа к экономическим и финансовым ресурсам, равно как и отсутствие доступа к социальной защите, образованию и профессиональной подготовке - вот факторы, которые в совокупности обостряют неравенство и толкают все новых и новых женщин и девочек в бездну нищеты.
The lack of control and the lack of equal access to economic and financial resources, as well as the lack of access to social protection and to education and training, are factors that conspire to reinforce inequalities and to impoverish increasing numbers of women and girls.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Проанализируйте в тезисном порядке Ваши "поглотители" времени и найдите способы их устранить, затем заполните таблицу:
"Поглотители" времени | Возможные причины потерь времени | Меры по устранению |
Немного о Вас:
1. Ваш пол:
а) мужской;
б) женский.
2. Возраст:
а) до 25 лет;
б) 25 – 29 лет;
в) 30 – 35 лет;
г) 36 – 40 лет;
д) 40 – 50 лет;
е) 51 и старше.
3. Занимая должность в организации ___________________.
Приложение В
Матрица ответов
Тест №1 "Умение распорядиться своим временем".
1. Планируете ли Вы заранее дела на предстоящей неделе?
б) иногда - 0;
2. Хватает ли Вам Ваших подчиненных для решения поставленных задач?
б) иногда - 4;
3. Планируете ли Вы заранее распределение работы между ними?
б) иногда - 1;
4. Ритмично ли работают Ваши подчиненные?
б) иногда - 1;
5. Достаточно ли они компетентны и подготовлены?
б) иногда - 0;
6. Есть ли у Вас помощник, который в нужный момент сможет Вам заменить?
б) иногда - 0;
7. Достаточно ли у Вас средств оргтехники?
б) иногда - 0;
8. Подготовлен ли Ваш помощник к решению сложных проблем?
б) иногда - 0;
9. Стараетесь ли Вы минимизировать число проводимых совещаний?
б) иногда - 2;
10. Пользуетесь ли Вы услугами секретаря для назначения деловых встреч?
б) иногда - 0;
в) нет секретаря - 6;
11. Назначает ли Вам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?
б) иногда - 0;
в) нет секретаря - 6;
12. Знает ли секретарь, кого он Вам может связать непосредственно с Вами?
б) иногда - ;
в) нет секретаря - 6;
13. Готовите ли Вы для секретаря задания заранее, чтобы он мог их своевременно выполнить?
б) иногда - 0;
в) нет секретаря - 6;
14. Пользуетесь ли Вы диктофоном?
б) иногда - 1;
15. Достаточно ли понятные задачи Вы ставите перед персоналом?
б) иногда -1;
16. Могут ли подчиненные при необходимости, консультации без труда связаться с Вами?
б) иногда - 0;
17. Пунктуальны ли Вы в служебных делах?
б) иногда - 0;
18. Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?
б) иногда - 1;
19. Удается ли Вам делать перерывы в работе и немного расслабиться?
б) иногда - 5;
20. Всегда ли Вам удается оперативно принимать решения?
б) иногда - 6;
21. Пресекаете ли Вы факты безделья персонала?
б) иногда - 5;
22. Объективно ли Вы оцениваете эффективность работы подчиненных?
б) иногда - 0;
23. Знаете ли Вы, по каким критериям подчиненные определяют эффективность Вашей работы?
б) иногда - 2;
24. Оцениваете ли Вы эффективность использования своего рабочего времени?
б) иногда - 3;
25. Осуществляете ли Вы перспективное планирование своего рабочего времени?
б) иногда - 2;
Тест №2"Умение организовать свой труд".
1. Имеются ли у Вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?
А. У меня есть такие цели - 4;
Б. Разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчива… - 0;
В. У меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению - 2;
Г. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению - 1;
2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот и т.д.
В. Не могу сказать ни "да", ни "нет", так как намечаю главные дела в голове, а план на текущий день – в голове или на листе бумаге - 3;
Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но понял, что это ничего не дает - 0;
Д. Составлять планы – это лишь игра взрослых людей в организованность - 0;
3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?
А. Отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неторопливость - 4;
Б. Отчитываю, несмотря ни на какие субъективные и объективные причины - 2;
В. Сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя? - 0;
Г. придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня – хорошо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз - 2;
4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?
А. Я хозяин (хозяйка) своей записной книжки: как хочу, так и веду записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобиться чей-то номер телефона, то обязательно найду его - 2;
Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их "эксплуатирую". При переписки телефонов стараюсь все сделать "по науке", однако при дальнейшем пользовании вновь сбиваюсь на произвольную запись - 0;
В. Записи телефонов, фамилий, имен веду "почерком настроения", считаю, что был бы записан номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой странице записано, прямо или криво, это не имеет особого значения - 0;
Г. использую общепринятую систему – в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность) - 5;
5. Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?
А. Каждая вещь лежит там, где ей хочется - 0;
Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи – свое место - 5;
В. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. затем кладу их туда, куда придется, чтобы не загружать голову "расположением". Спустя некоторое время опять навожу порядок и т.д. - 2;
Г. Считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации - 0;
6. Можете ли Вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время?
А. Могу сказать о потерянном времени - 0;
Б. Могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно время - 3;
В. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал(а) - 0;
Г. Всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было напрасно потеряно - 3;
Д. Не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях - 1;
7. Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?
А. Предлагаю обратить внимание на существо вопроса - 4;
Б. Любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого". Когда наступает "пустое", то ждешь "полного". Когда приходит полоса "полного", то немного утомляешься и для разрядки… ждешь "пустое" - 2;
В. Погружаюсь в "небытие" - 0;
Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете " на переливание" - 1;
8. Предположим, что Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?
А. Буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад будет интересен, то всегда дадут время, чтобы закончить его - 1;
Б. Уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени - 6;
9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного?
А. Стараюсь, но не всегда получается в силу личных причин (упадка сил, настроения и др.) - 4;
Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени - 2;
В. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь - 0;
Г. Стараюсь и пытаюсь несмотря ни на что - 1;
10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы используете?
А. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку - 6;
Б. Фиксирую в своем еженедельнике наиболее важные поручения, просьбы, задания. "Мелочи" пытаюсь запомнить. Если забываю о них, то не считаю это недостатком - 1;
В. Стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это тренирует память. Однако должен (должна) признаться, что память часто подводит меня - 0;
Г. Придерживаюсь принципа "обратной памяти": пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение нужное, то о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения - 0;
11. Насколько Вы точны при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания?
А. Прихожу раньше на 5-7 минут - 5;
Б. Прихожу вовремя: к началу собрания, совещания или заседания - 2;
В. Как правило, опаздываю - 0;
Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя - 0;
Д. Если бы было издано научно-популярное пособие "Как не опаздывать", то я, вероятно, научился (научилась) бы не опаздывать - 0;
12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?
А. Считаю, что своевременность – это один из важных показателей моего умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако кое-что мне не всегда удается выполнить вовремя - 3;
Б. Своевременность выполнения – это зверь, который может укусить именно в ту минуту, когда задание выполнено. Лучше немного затянуть выполнение задания - 0;
В. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок - 4;
Г. Своевременно выполнить задание или поручение – это верный шанс получить новое. Исполнительность всегда своеобразно наказывается - 0;
13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещание обещанное довольно затруднительно. Как Вы будете себя вести?
А. Сообщу человеку об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обещанное - 3;
Б. Постараюсь сказать человеку, что обстоятельства изменились и выполнение обещания затруднительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежды на обещанное - 1;
В. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, если не выполню – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживаю своих обещаний - 1;
Г. Ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещанное во что бы то ни стало - 2.
Список, состоящий из 30 самых существенных "поглотителей", или "ловушек", времени, и наметьте "свои" пять важнейших:
1.Нечеткая постановка цели – 2 человека.
2.Отсутствие приоритета в делах – 3 человека.
3.Попытка слишком много сделать за один раз – 2 человека.
4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях решения – 1 человек.
5.Плохое планирование трудового дня – 0 .
6.Личная неорганизованность, "заваленный" письменный стол – 0.
7.Чрезмерное чтение – 1 человек.
8.Скверная система досье – 0.
9.Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе) - 0.
10.Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров - 0.
11.Недостатки кооперации или разделения труда – 1 человек.
12.Отрывающие от дел телефонные звонки – 2 человека.
13.Незапланированные посетители – 2 человека.
14.Неспособность сказать "нет" – 3 человека.
15.Неполная, запоздалая информация – 2 человека.
16.Отсутствие самодисциплины - 0.
17.Неумение довести дело до конца - 0.
18.Отвлечение (шум) - 0.
19.Затяжные совещания – 1 человек.
20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям – 1 человек.
21.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь - 0.
22.Болтовня на частные темы - 0.
23.Излишняя коммуникабельность – 2 человека.
24.Чрезмерность деловых записей - 0.
25.Синдром "откладывания" –3 человека.
26.Желание знать все факты – 2 человека.
27.Длительные ожидания (например, условленной встречи) - 0.
28.Спешка, нетерпение - 0 .
29.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел – 1 человек.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами. Задумайтесь над этим - 0.
Немного о Вас:
1. Ваш пол:
а) мужской – 0;
б) женский – 7.
2. Возраст:
а) до 25 лет - 0;
б) 25 – 29 лет - 1;
в) 30 – 35 лет - 1;
г) 36 – 40 лет - 2;
д) 40 – 50 лет - 2;
е) 51 и старше - 1.
3. Занимая должность в организации – начальник отдела – 3;
– специалист отдела – 3;
– руководитель подразделения – 1.
Приложение Г
Таблица 1. Матрица управления временем
Дела | Срочные | Несрочные |
Важные | 1 | 2 |
Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с "горящим сроком" исполнения | Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил |
|
Неважные | 3 | 4 |
Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности | Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Пустая потеря времени Праздное времяпровождение |
Таблица 2. Последствия деятельности руководителя
Дела | Срочные | Несрочные |
Важные | 1 | 2 |
Стресс | Видение перспективы | |
Самосожжение | Баланс сил | |
Управление в условиях кризиса Постоянный пожар и "вечный бой" | Дисциплинированность Контроль Малое количество кризисных ситуаций |
|
Неважные | 3 | 4 |
Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения | Полная безответственность Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств Увольнение с работы |
Таблица 3 - Шкала наблюдения видов деятельности и расхода времени в отделе организации деятельности Совета в течение 7 дней
№ | Вид деятельности, занятий | Интервал времени (от - до) | Продолжительность (мин.) |
1 | осуществление руководства и организации деятельности отдела | весь период | - |
2 | организация разработки планов работы Совета | весь период | весь период |
3 | осуществление работы по подготовке и проведению сессий Совета, его комиссий, рабочих групп и иных депутатских формирований, депутатских слушаний, а также проведению других организационно-технических мероприятий, связанных с обеспечением их деятельности | с 9до 9.30, с 14.00 до 16.00 | от 1 до 2 часов |
4 | участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, проектов решений и экспертных заключений по нормативным актам | - | от 4 до 6 часов в день |
5 | координация и обеспечение деятельности постоянных комиссий Совета, оказание им необходимой помощи в подготовке заседаний, реализации принятых решений, заключений, рекомендаций | весь период | - |
6 | запрос по поручению Совета, его постоянных комиссий и структурных подразделений Совета от других учреждений и организаций материалов, необходимые для подготовки вопросов, | - | от 30 до 45 минут |
вносимых для рассмотрения на сессиях и заседаниях | |||
7 | оформление протоколов заседаний постоянных комиссий и сессий | - | от 1 до 2 часов |
8 | осуществление организационно-технического обеспечения сессий Совета и заседаний постоянных комиссий | - | до 20 минут |
9 | оповещение депутатов о предстоящих сессиях Совета, заседаниях постоянных комиссий с помощью факса и телефона | с 10.00 до 11.30 | до 1,5 ч. |
10 | рассылка исходящей документации с помощью факса | с 14.00 до 14.30 | до 30 минут |
11 | совещания, собрания | с 8.00 до 9.00, с 14.00 до 15.30 | от 1 до 1,5 часов |
12 | работе со штатными службами | - | от 30 до 40 минут |
13 | прием посетителей | - | от 10 до 20 минут |
14 | время на перерыв и отдых | с 9.50 до 10.05, с15.30 до 15.40 | от 5 до 15 минут |
Таблица 4 – Листок наблюдения "дневных помех"
№ | Помехи. Интервал времени (от - до) | Продолжительность (мин.) | Телефонный разговор или посетитель | Кто? |
1 | чаепитие 2 раза в день | от 5 до 15 | - | с коллегами и подчиненными |
2 | чтение периодики | до 30 | - | - |
3 | пользование Интернетом в личных целях | от 20 до 40 | - | - |
4 | разговор по телефону несколько раз в день | от 10 до 15 | телефонный разговор | с семьей |
5 | время привезти себя в порядок перед зеркалом | от 5 до 10 | - | - |
6 | разговоры на свои личные темы | до 5 | - | с коллегами и подчиненными |
7 | посещение городских мероприятий в рабочее время (например, посвященное ко дню русского фольклора, ко дню Победы) | до 3 часов | - | - |
8 | незапланированные посетители | от 5 до 10 | посетитель | - |
В итоге: | более 125 минут = 2 часа 5 минут | - | - |
Возросла текучесть кадров. Основными причинами снижения среднесписочной численности работников стали не удовлетворительные условия труда, а так же низкие зарплаты. 3.3 Факторный анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов организации На конечные результаты хозяйственной деятельности любой организации, фирмы большое влияние оказывает эффективность использования трудовых...
Прошлом году. В связи с этими выводами можно сказать трудовые ресурсы используются рационально. Заключение Объектом исследования курсовой работы является эффективность использования трудовых ресурсов. В организациях экономической деятельности особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии человеческий фактор представлен трудовыми ресурсами. Выполненные в данной курсовой работе...