* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ
План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год
№п/п | Перечень мероприятий | Сроки | Привлекаемые силы и средства | Контроль исполнения |
1. | Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2020 год. | До 20.12 | Бухгалтерия, | |
2. | Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц | 01-03.12 | Начальники структурных подразделений | |
3. | Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2020 год. | До 24.12 | Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления) | |
4. | Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2020 год по воинскому учету | До 20.12 | ОК | |
5. | Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования | 02.12 | ОК | |
6. | Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Иванов С.Ю. Воробцов Д.А. Егоров В.С. Петров А.И. Кузьмин Н.Ю. Акатьев И.А. Рева Д.В. |
|
7. | Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц | 08.12 | Начальники структурных подразделений | |
8. | Анализ работы по приему и адаптации новых работников | 22.12 | Начальники структурных подразделений | |
9. | Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2019 году и составление бизнес-плана на 2020 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры) | До 24.12 | Начальники структурных подразделений | |
10. | Анализ причин увольнения работников организации | 27.12 | Начальники структурных подразделений | |
11. | Согласование и утверждение графика отпусков на 2020 год | До 15.12 | Начальники структурных подразделений | |
12. | Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2020 г и какие затраты на это потребуются | До 28.12 | Начальники структурных подразделений | |
13. | Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2016-2018 гг. | До 30.12 | ОК | |
14. | Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 с 10 до 11.30 ч |
Биржа труда, Подбор персонала, Вакансия, Профессия, Центр занятости, к/а «Балтика» |
|
15. | Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2020 г | 24.12 | ОК | |
16. | Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2020 год | До 28.12 | ОК | |
17. | Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива. | До 06.12 | ОК | |
Начальник отдела кадров Т.А.Петрова |
Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года
Должность по штатному расписанию | Составлено анкет | Допущено к ознакомитель- ному периоду |
Из них уволено работников | Примечание | ||||
Всего | Причина увольнения | |||||||
1 | Мастер производственного участка | 9 | 4 | 3 | 2 | Неспособность выполнять требуемые функции | 1 | Несоответствие занимаемой должности |
1 | 1 | Профессионально-ролевые конфликты | ||||||
2 | Водитель | 91 | 17 | 7 | 3 | Желаемый уровень заработной платы | ||
2 | Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние материальных средств | |||||||
1 | Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта) | |||||||
1 | Употребление алкоголя | |||||||
3 | Сварщик | 48 | 15 | 10 | 5 | Низкая фактическая квалификация | ||
2 | Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий | |||||||
2 | Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок) | |||||||
1 | Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи) | |||||||
4 | Электрик (электромонтажник) | 10 | 5 | 3 | 2 | Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату) | 1 | Смена места жительства |
1 | Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы | 1 | Уровень з/платы | |||||
5 | Мастер электрохозяйства | 9 | 3 | 2 | 2 | Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки | ||
6 | Монтажники | 25 | 10 | 3 | 2 | Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов | 1 | Прогулы |
1 | График работы, тяжелые условия труда, страх высоты | |||||||
7 | Художник-оформитель | 6 | 1 | 0 | Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах) | 1 | Употребление алкоголя | |
8 | Печатник | 5 | 2 | 1 | 1 | Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация | ||
9 | Администратор | 3 | 3 | 1 | 1 | Алкогольный синдром (после выходных дней) | 2 | График, з/плата |
10 | Бухгалтерия | 4 | 1 | 1 | 1 | Неспособность влиться в коммерческую структуру | ||
11 | Маркировщик | 3 | 3 | 1 | 1 | Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда | ||
12 | Автослесарь | 4 | 2 | 1 | 1 | Условия труда, употребление алкоголя | ||
ИТОГО: | 217 | 66 | 33 |
ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
предельным срокам выполнения работ.
2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
в конце рабочего дня или испытательного периода.
4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
7) Употребление алкоголя.
Движение персонала и его анализ
На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему
представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию
характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров
.
Необходимый оборот по выбытию
имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана
с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год
.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность
характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность
выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность
означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность
предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции
во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность
- совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура
персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации
характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования
(общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
- составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
- разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
Приложение
Примерный план мероприятий отдела кадров на первый квартал
Татьяна Скоробогатова, Москва
План мероприятий отдела кадров
В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период - месяц, квартал, год.
Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест-во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план дейст-вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты - числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов - человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров ();
- составление графика отпусков на следующий год ();
- разработка локальных нормативных актов ( , );
- ведение табеля учета рабочего времени ();
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени ( , );
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности ();
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации ();
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников ( , );
- проведение медицинских осмотров работников ( , ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап - заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ОТДЕЛА КАДРОВ НА ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.
Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф
Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»
Партнерство с руководителем
Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.
Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
- инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
- создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
Советы для сложных ситуаций
|
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.
В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом» . Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.
HR-аудит и план работы
Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке . Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».
Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.
Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).
Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?
Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
- от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
- стадии ее развития;
- специфики бизнеса;
- масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
- ситуации на рынке труда;
- сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
- квалификации рекрутеров и др.
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.
Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
- уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
- модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
- предпочтительные системы мотивации сотрудников;
- уровень детализации контроля;
- необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
- ориентиры для развития корпоративной культуры и др.
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров , для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).
Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона
Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).
Табл. 2. Тип организации в соответствии
Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).
Рис. 2. «Дерево лояльности»
Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…
Практика показывает:
- подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
- работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.
«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…
Дальше делаю анализ основных HR-процессов . Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».
Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
№ п/п |
HR-процесс |
Наличие процесса |
Формализация процесса |
Оценка процесса |
Наличие HR-метрик |
Планирование численности персонала и ФОТ |
|||||
Порядок утверждения/изменения штатного расписания |
|||||
Система обеспечения персоналом |
|||||
Система отбора персонала |
|||||
Система адаптации персонала или первоначального обучения |
|||||
Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника |
|||||
Система премирования персонала |
|||||
Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник) |
|||||
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
- Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
- Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
- Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.
Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.
- Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:
|
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.
Рис. 3. Модель приоритетов компании
На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!
Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
- публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
- получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
- результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.
Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!
При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом . Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
- процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
- систему отбора;
- механизм принятия решения;
- процесс оформления решения.
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.
После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования . Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
- Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
- Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
- Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
- Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
- Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
- Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
- Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
- Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.
На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».
Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.
Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
- Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
- Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
- Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
- Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
- Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
- После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Советы коллегам
Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…
Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
- Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
- Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
- Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
- Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
- Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
- Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
- Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
- По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
- Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
- Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
- Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.
И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Как сформулировать, и самое главное - привести к действию HR -стратегию компании? Отправлять ли HR-менеджера на необитаемый остров за нужными словами, которые выразят HR-стратегию максимально точно; как проанализировать состояние компании перед тем, как приступать к формулированию?
- Татьяна, как прописать эффективную HR -стратегию: что для этого понадобится, кого привлечь?
Для того, чтобы прописать эффективную HR-стратегию, очень важно оттолкнуться от стратегических задач бизнеса. Если в компании прописана глобальная стратегия развития бизнеса на 5-7 лет, то, формулируя HR-стратегию, очень важно обратиться именно к стратегическому плану бизнеса.
Почему? Потому что бизнес-задачи в таких областях, как финансы, организационная структура, маркетинг, и, в частности, ключевые факторы успеха, которые должны быть сформулированы в любой стратегии, определяют в том числе и HR-политику компании. Очень сильно HR-стратегия зависит и от специфики бизнеса.
Например, есть компании, которые закладывают в стратегию следующий посыл - сотрудники должны быть высокопрофессиональными. Отсюда и "пляшет" HR-стратегия данной компании, которая направлена на то, чтобы и привлекать с рынка высококлассных специалистов, и растить их внутри компании. Компания инвестирует серьезные средства в профессиональное и карьерное развитие своих сотрудников.
В рамках других HR-стратегий, других бизнесов и других компаний, могут быть приняты во внимание совершенно другие аспекты, как с точки зрения профессионализма сотрудников, их оплаты труда и прочих критериев.
Итого: крайне важно смотреть на задачи бизнеса.
- Каков лучший, на ваш взгляд, механизм формулирования HR -стратегии? Устраивать мозговой штурм в команде или предоставить HR-менеджеру однодневный отдых на необитаемом острове?
Лучше всего, если это делает HR-директор вместе с главой компании и топ-менеджерами. Именно эта группа должна совместно прописывать HR-стратегию, опять же, отталкиваясь от задач бизнеса. Для того, чтобы этот процесс смодерировать, систематизировать и структурировать, можно привлечь внешних провайдеров, консультантов, которые помогут в этом процессе и дадут свою, зачастую более глубокую экспертизу. Главная ценность внешних консультантов, которые помогают прописывать HR-стратегию, заключается в умении оттолкнуться от задач бизнеса и структурировать и систематизировать все то, что накреативят топ-менеджеры с HR-директором, и самое главное, "опустят стратегию с небес на землю ", то есть сделают ее более жизнеспособной, дадут практические рекомендации как по ее улучшению, так и по ее реализации.
Как я уже сказала, лучше всего это делать вместе с главой компании, топ-менеджерами и HR-директором. В этом составе крайне важно определить ключевые моменты, которые касаются HR-стратегии, людей, HR-процессов, и тех вещей, которые в рамках HR-стратегии в компании будут приоритетны. Что до деталей и механизмов, это HR-директор может расписать самостоятельно.
- Как проанализировать состояние компании перед формулированием HR -стратегии, на какие ключевые моменты стоит обратить внимание?
Перед тем, как приступить к анализу, мы отвечаем себе на вопросы:
1. Какого уровня мы берем людей с точки зрения их опыта и профессионального уровня? Мы больше фокусируемся на новичках без опыта, которых мы будем растить, или на профессионалов, которых нам нужно брать с рынка и которые будут дороже?
2. Насколько мы будем делать акцент на введении в должность и дальнейшем развитии?
3. Каковы особенности корпоративной культуры компании?
Чем компания реально живет, какими нормами, правилами и ценностями, отсюда тоже будет исходить целый ряд вопросов, связанных с HR-стратегией.
1. Вопрос кадров, компенсаций и льгот.
Насколько в компании прописаны реальные должностные обязанности, а не скопированы из Интернета;
Как четко они отражают картинку решения задач бизнеса;
Насколько качественно определены ключевые показатели результативности и привязана ли к ним премиальная система сотрудников.
Это те моменты, которые касаются кадров, и та область, которая должна быть систематизирована, скорректирована или, если ее нет, прописана в ходе формулирования HR-стратегии. Здесь крайне важно определиться с тем, где компания находится с точки зрения рынка труда, оплаты и прочего.
Например, одна из компаний, с которой мы работали, для себя определила такой ключевой момент своей HR-стратегии - удерживать заработную плату сотрудников на уровне рыночной или даже выше, для того, чтобы обеспечить приток специалистов, и считает это приоритетной частью своей HR-стратегии.
2. Немаловажный аспект HR-стратегии - вопросы подбора персонала , рекрутинга.
Здесь есть несколько ключевых вещей, требующих прояснения:
1) Насколько в компании отлажена процедура рекрутинга.
2) Насколько внедрены единые стандарты подбора сотрудников по компетенциям, могут ли все те, кто участвует в процессе подбора, качественно проводить собеседование по компетенциям и отбирать "правильных" сотрудников.
3. Введение сотрудника в должность и управление развитием . Насколько в компании прописаны профили знаний и навыков всех должностей сотрудников, как проводится оценка сотрудников и формируется ли индивидуальный план развития на основе этой оценки, составляются ли планы обучающих мероприятий сотрудников. Это очень важный момент, и на это надо обратить внимание, особенно когда мы говорим об HR-стратегии.
4. Последний момент, который уже упоминался - корпоративная культура.
Прописаны ли в компании ключевые элементы корпоративной культуры: миссия, видение, ценности компании.
Насколько они реально внедрены в жизнь, то есть сотрудники действительно воплощают их в жизнь.
Это ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание перед формулированием HR-стратегии. Важно помнить, что генеральной линией являются задачи бизнеса, специфика бизнеса и рынок этого бизнеса, потому что например, HR-стратегия фармацевтической компании будет сильно отличаться от стратегии крупного ритейлера или же IT-стартапа.
Смотрите видео: HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"
- Какие примеры эффективных HR -стратегий вы можете привести?
Такой пример. Одна из крупных FMCG компаний является брендом, поэтому берет неопытных сотрудников, как правило, даже со студенческой скамьи, но отбирает высокопотенциальных кандидатов. При этом сотрудники сначала приходят на стажировку на минимальные зарплаты, а когда вырастают в специалистов, получают зарплаты либо на уровне рыночных, либо ниже. Т.е. компания известна тем, что не платит больших зарплат, не обещает гигантских доходов. Но при этом она очень серьезно вкладывается в сотрудников , развивает их, поэтому одним из мотивирующих факторов, почему персонал сюда идет и подолгу не уходит, является то, что компания действительно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников и есть возможность, в том числе, сделать карьеру. В этой организации отстроена система обучения и развития персонала, которая реализуется на 99% компанией без привлечения внешних провайдеров.
Это как одна из стратегий, и эффективна она в тех случаях, когда компания является брендом и иметь в своем резюме название этой компании действительно престижно.
Еще пример. Крупная международная фармацевтическая компания в основу своей стратегии вложила понятие "стабильность команды", несмотря на то, что фармацевтический рынок отличается очень большой текучкой особенно среди sales команд. Все действия HR-стратегии были направленны именно на это.
1. Была отстроена очень четкая система рекрутинга для того, чтобы привлечь действительно высокопотенциальных сотрудников.
2. Очень четко была отстроена система управления результативностью и развитием сотрудников. Сотрудники оценивались, система бонусов была привязана к их результативности, зарплата была в рынке и даже чуть выше. Также сотрудники регулярно проходили процедуру оценки своих знаний и навыков, регулярно проходили соответствующее обучение, что позволяло им растить свои знания и навыки, повышать уровень своего профессионализма, достигать профессиональных успехов, что отражалось и на их премиальном фонде.
Одной из важных составляющих стратегии было названо создание комфортных условий работы в рамках существующей корпоративной культуры. В итоге, когда сотрудник попадал в компанию, у него практически не было необходимости оттуда уходить. Он получал приятную атмосферу, хороший коллектив, возможность расти, развиваться как профессионально, так и карьерно, понимал, что может влиять на свои доходы потому, что они очень четко зависели от результата его работы. Таким образом, компания гарантировала ключевые вещи. В итоге, как результат грамотной HR-стратегии и последовательноего ее внедрения - на сегодняшний день компания имеет всего 4% текучки, что как в целом по любой компании очень хороший результат, а в рамках фармацевтического рынка особенно, причем нужно отметить, что данные 4% касаются тех случаев, когда сотрудник уходит не по причине недовольства работодателем, а по личным причинам, как, например, переезд в другую страну в связи с перемещением супруга.
- Как привести HR -стратегию к действию?
Вот 4 момента, которые составляют костяк HR-стратегии:
Кадры, компенсации, льготы;
Рекрутинг и подбор персонала;
Введение в должность и развитие сотрудников;
Корпоративная культура.
Что касается их внедрения, по нашему опыту, залогом успешного внедрения HR-стратегии являются несколько ключевых моментов:
1. HR-директор должен быть очень бизнесориентирован, должен понимать, что несмотря на то, что он занимается людьми, он это делает во имя бизнеса, а не во имя людей и психологии. Потому что отстраивая HR-процессы, HR-директор прежде всего помогает решать задачи бизнеса.
2. То, что отстройка HR-систем влияет на людей и результаты бизнеса, должны понимать еще и глава компании, и первая линейка топ-менеджеров, и те руководители, что влияют на процессы, связанные с HR-стратегией.
Вот если эти 3 ключевые группы людей понимают важность и необходимость внедрения всех HR-систем, начиная от системы рекрутинга и заканчивая системой создания кадрового резерва, тогда это происходит очень эффективно. Что в свою очередь выливается действительно в успешную HR стратегию, ключевыми показателями которой являются:
Низкая текучка
Сотрудники подолгу работают в компании
Сотрудники высокоэффективны в рамках занимаемых должностей
Поэтому эффективность внедрения зависит от единства понимания и слаженной работы вышеупомянутых сотрудников.
HR-менеджеры в момент внедрения HR-стратегии должны понимать, что когда они доносят информацию до руководителей всевозможных подразделений компании, они должны продавать идею каждой из систем , четко ее объясняя. Донося выгоды, которые приносят каждая из составляющих HR-стратегии и HR-систем конкретным руководителям конкретных подразделений. Пример, когда внедряется система рекрутинга, компания получает в разы более "качественных" сотрудников, которых проще вводить в должность и которые в итоге быстрее дадут результат.
4. В рамках каждой составляющей HR-системы должны быть очень четкие и конкретные, а самое главное, простые и понятные инструменты. Когда они есть, тогда внедрение элементов HR-стратегии происходит достаточно эффективно.
- Как часто нужно обновлять HR -стратегию, на ваш взгляд?
Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5-7 лет. Но ее рекомендуется ежегодно пересматривать , что в ней нужно поменять, а что оставить и делать ревизию и сверяться, правильным ли курсом мы идем, и наложили ли какие-то особенности внешние факторы рынка труда и рынка, на котором работает компания.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна