Введение |
|
1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон» |
|
1.1 Производственная структура |
|
1.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Железобетон» |
|
2 Теоретические основы системы управления персоналом |
|
2.1. Мотивации персонала как элемент системы управления персоналом |
|
2.2 Методические основы оценки системы управления персоналом |
|
2.2.1 Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации |
|
3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон» |
|
3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон» |
|
3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов |
|
4 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Железобетон» |
|
4.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала |
|
4.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия |
|
4.1.2 Аттестация персонала ОАО «Железобетон» |
|
4.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий |
|
Заключение |
|
Список использованных источников |
|
Приложение |
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Предмет исследования – система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии.
Объект исследования – ОАО «Железобетон».
Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации;
вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации;
оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации;
разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.
Теоретической основой написания настоящей выпускной квалификационной работы являются исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников в отдельных отраслях экономики и видах производства, таких как Каткова В. (на промышленном предприятии), Предыбайлова В. (на железнодорожном транспорте), Герчиковой И.И., Колесникова А.И., Максимцова М.М., Игнатьевой А.В (в банковских структурах), а также работы Добролюбова Е.А., Озерниковой Т., Гаврилицы О.
1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон»
1.1 Производственная структура
Открытое акционерное общество «Железобетон» образовано в 1969 г. Общество является право приемником Невинномысского комбината производственных предприятий.
Полное наименование Общества:
Открытое акционерное общество «Железобетон».
Сокращенное наименование Общества: ОАО «Железобетон ».
Местонахождение Общества:
Российская Федерация, Ставропольский край, г. Невинномысск
Почтовый адрес Общества:
357107, Ставропольский край, г. Невинномысск, ул. Низяева 2.
Общество учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах но преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 года № 721 и прошло государственную регистрацию Постановлением Главы администрации г. Невинномысска № 828 от 23.10.1992 года, регистрационный № 000613 и осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и другими действующими законодательными актами Российской Федерации.
Производственная структура общества ОАО «Железобетон» представлена на рисунке 1.
Общество является производственным предприятием, производящим продукцию в четырех основных цехах предприятия. Это асфальто - бетонный цех, формовочный цех, деревообрабатывающийи цех и бетонно – растворный которые подчиняются производственно- технической службе предприятия и далее главному инженеру предприятия.
Рисунок 1 - Производственная структура предприятия
Аппарат управления ОАО «Железобетон» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено огромными масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом цехе, подразделении, на каждом участке работы предприятия, в каждой смене. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех цехов и подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса.
В самом производстве различают: основное и вспомогательное производство.
Предприятие использует для учета следующие профессиональные бухгалтерские программы: Система «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата». Использование системы «1С: Предприятие» версия 7.7 позволяет организации вести синтетический учёт по плану счетов, многомерный аналитический учёт по каждому измерению, а также количественный учёт. Система «1С: Предприятие» предоставляет возможности для работы с первичными документами.
Предприятие прогнозирует для целей бухгалтерского учета в дальнейшем использование новейших программных продуктов.
Общество выпускает следующую номенклатуру изделий: плиты пустотные, плиты ребристые, перемычки, мозаичные изделия, трубы безнапорные, кольца, балки.
Деятельность ОАО характеризуется следующими показателями, отраженными в таблице 1.
Из представленного расчета видно, что почти половину всей выпускаемой продукции предприятия в 2006году занимает сборный железобетон, удельный вес которого в общем объеме составляет 42,8%.
Темпы производства сборного железобетона в 2006 году увеличились в сравнении с 2005годом на 3,7% или на 4,06 тыс.м3. Открытое акционерное общество «Железобетон» ежегодно наращивает выпуск товарного бетона и раствора.
В 2006 году выпуск сократился по сравнению с 2005 годом незначительно, на 0,7 тыс.м3. или на 11,5% к прошлому году, однако производство асфальтобетона за тот же период снизилось на 49,4 % и составило 4,3 тыс. тонн.
Таблица 1 - Структура и динамика выпускаемой продукции в ОАО «Железобетон» за 2004-2006 г.г.
Наименование показателей |
Отклонения от базового |
|||||||
Товарный выпуск |
||||||||
Выполнение плана |
||||||||
Сборный ж/бетон |
||||||||
Товарный бетон и раствор |
||||||||
Асфальтобетон |
||||||||
Управление персоналом на предприятиях должно выступать как активное, сознательно организованное социальное действие, характеризуемое, прежде всего, четко выраженной целенаправленностью, которая формируется на основе реализации определенных целей и приоритетов. Цель выступает в виде планируемого образа достижения желаемого результата. /15/
Отсюда возникает необходимость применения программно-целевого метода работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом.
Применение этого метода предполагает, что кадровая политика предприятий и её важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров - преследует следующие главные цели:
Формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;
Максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;
Создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.
Разобьем все основные функции управления персоналом на промышленном предприятии на три блока, соответствующие определенной роли человека на производстве (таблица 1).
Таблица 1 Классификация функций управления персоналом в зависимости от роли человека на производстве
Роль человека на производстве |
Функции управления персоналом |
Предпосылка производства |
Планирование человеческих ресурсов. Набор и отбор при приеме на работу. Адаптация человеческих ресурсов. |
Условие производства |
Обеспечение высокого качества трудовой жизни. Обучение, переподготовка и повышение квалификации. Организация системы оплаты и стимулирования труда. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия. |
Результат производства |
Оценка работников и результатов их трудовой деятельности. Трудовая мобильность (повышение, понижение, перевод, увольнение). |
Рассматривают два источника привлечения человеческих ресурсов - внутренний и внешний. Внутренний источник - это люди, работающие на предприятии, тогда как внешний - люди, способные работать на предприятии, но не работающие на нем в настоящий момент. Оптимальным вариантом является сочетание стабильности трудового коллектива с его обновлением.
Набор человеческих ресурсов производится за счет внутренних резервов, учебных заведений, внешней рекламы, государственной службы занятости, случайных заявлений и рекомендаций и обязательно сопровождается процедурой отбора. Цель отбора - свести к минимуму потери, связанные с несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ. /13/
Желательно, чтобы процедура отбора человеческих ресурсов на предприятиях была понятной, доступной, не требующей больших финансовых и временных затрат, обязательно содержащей элементы физического и психологического комфорта и в то же время обеспечивающей минимум ошибок.
В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего: - прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;
Определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;
Формирования резерва и отбора на руководящие должности;
Профессиональной ориентации, адаптации и коррекции, принятых на работу сотрудников;
Планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;
Переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;
Формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;
Формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты. /20/
Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволяет:
Более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру управления персоналом, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;
Современное производство требует не только улучшения условий труда, но и его обогащения, гуманизации путем исключения монотонности и бессодержательности труда, установления в коллективах отношений сотрудничества и доброжелательности, усиления внимания к личности каждого работника. Создание в трудовых коллективах более гуманной и демократической среды в значительной степени снимает бремя психологического гнета и усталости.
Современному производству нужен не только профессионал, умеющий быстро и правильно реагировать в различных ситуациях но, прежде всего, человек, член коллектива, обладающий эрудицией, широким кругозором, умением отстаивать свою точку зрения, владеющий навыками межличностного общения. Поэтому необходимо на предприятии использовать два вида обучения: профессиональное и общеразвивающее. Профессиональное обучение включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников. /19/
Общеразвивающее обучение направлено на то, чтобы дать основы знаний по экономике, праву, психологии и экологии. Для предприятий обучение имеет огромное значение, так как позволяет использовать собственные человеческие ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров. В практике сложились две формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. Для категории рабочих наиболее оптимальным является метод обучения на рабочем месте, так как этот метод более дешевый и оперативный, носит индивидуальный характер, обеспечивает тесную связь с повседневной работой, облегчает вхождение работников в производственный и учебный процесс. Обучение должно соответствовать следующим требованиям: носить опережающий характер, содержать рассмотрение актуальных вопросов, быть непрерывным при условии активности обучающихся и обязательном наличии обратной связи, гибким, многовариантным и мобильным, развивать способности к самостоятельному познанию. Реализации этих требований способствует создание климата, благоприятствующего обучению, т.е. поощрение обучающихся, создание условий, разъяснение людям, каким образом обучение улучшит их материальное и моральное положение.
Цель предприятия в плане обучения - постепенно превратиться в самообучающуюся систему, генерирующую передовой опыт и втягивающую в процесс творчества, поиска, открытий весь коллектив. /19/
В современных условиях предприятия самостоятельно разрабатывают формы и системы оплаты труда и способы его стимулирования. Федосова Р.Н. и Есин Б.И. считают, что наиболее рациональной в условиях полной самостоятельности предприятий представляется система организации оплаты труда, основанная на следующих принципах. Принцип персональной ответственности за количество и качество работы, принцип коллективной ответственности за результаты работы, учет квалификации рабочих и сложности условий выполнения работ, использование научно-обоснованных норм и нормативов, возможность сравнения результатов, принцип динамизма и гибкости.
Что касается стимулирования труда, то рекомендации современных теоретиков и практиков состоят в необходимости обеспечения органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения людей к труду. Если в отечественной практике ведущими методами стимулирования считают поощрение и наказание, то за рубежом в основном используются методы поощрения, которые выступают в виде конкретных мер материальной и моральной мотивации людей. Стимулирование должно быть экономически и нравственно обоснованным, оперативным, наглядным.
Опыт российских предприятий свидетельствует, что самой распространенной причиной неэффективной работы является недостаточно четкое определение обязанностей и недостаточная информированность работника в отношении целей коллектива, участка, цеха, предприятия.
Решить проблему можно путем налаживания вертикальных коммуникаций внутри предприятия, направленных, в первую очередь, на информирование работников о целях, задачах и результатах деятельности предприятия, а, во вторую очередь, на создание партнерских отношений между руководителями и подчиненными. Никогда не удается расписать и вовремя менять инструкции на все случаи жизни, поэтому информированность людей дает им возможность действовать творчески, используя различные методы и средства. Информация должна быть доступной, компактной, периодической, достаточной, своевременной.
Налаживание отношений между руководителями и рабочими способствует созданию в коллективе благоприятного социально-психологического климата, позволяющего разглядеть рациональное зерно в каждом критическом замечании и оперативно исправить недостатки. Кроме того готовность к восприятию мнений и инициативы людей - одна из форм морального стимулирования их социальной активности, которая значительно разнообразнее, богаче, а иногда и сильнее по своему воздействию на человека, чем материальное./16/ Оценка представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человеческих ресурсов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. В результате оценки решаются следующие задачи:
Установление величины заработной платы и ее регулирование;
Оценка служит юридической основой профессиональной мобильности работника (перемещения, увольнения);
Определение профессиональной эффективности и уровня развития работников и разработка возможных путей совершенствования их личностного потенциала;
Установление обратной связи между работником и руководителем;
Таким образом, в результате оценки достигаются три цели: административная (рассматриваются повышение, понижение, перевод, увольнение), информационная (информированность людей об относительном уровне их работы, при нормальной постановке этого дела работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и направлениях совершенствования профессиональных качеств) и мотивационная (оценка представляет собой важное средство мотивации поведения людей).
Система оценки работников и результатов их трудовой деятельности должна быть сбалансирована с точки зрения точности, объективности, простоты, достоверности. Важнейшим вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей, называемых также критериями оценки. Они должны отвечать требованиям комплексности, необходимости и достаточности. Различают критерии:
Количественные, оценивающие исключительно количественные показатели труда, достигнутый результат (объем работы, качество работы, знание работы, дисциплина труда);
Качественные, учитывающие показатели, ориентированные в большей степени на потенциальные результаты, будущую эффективность труда.
По результатам оценки решается вопрос о повышении, понижении, переводе или увольнении работника, т.е. вопрос трудовой мобильности. Повышение и понижение означает трудовую мобильность в границах данной профессии, перевод и увольнение - переход от одного вида работ к другим. Процессом трудовой мобильности необходимо управлять. Для этого следует:
Вакантные места по профессиям квалифицированного труда заполнять не за счет приема новых квалифицированных рабочих, а посредством перемещения рабочих, ранее занятых малоквалифицированным и неквалифицированным трудом, после предварительной их подготовки и переподготовки;
Поощрять совмещение профессий;
Развивать техническое творчество, изобретательство.
Выполнение данного комплекса мероприятий приведет к социальному эффекту, связанному с сокращением неквалифицированного и тяжелого физического труда, сокращению численности и удельного веса рабочих низкой квалификации, увеличению на этой основе заработной платы и созданию стимулов для повышения образования, достижению социально-психологического комфорта в производственных коллективах.
Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.
Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт, развитый стран.
2.3 Целостность системы управления персоналом
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
Универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. Поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.
Внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом.
Знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:
* ориентированности на цели организации;
* соответствие состоянию внешней среды;
* совместимости с организационной культурой:
* внутренней целостности;
* участия руководства организации;
* наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.
Эффективность функционирования любой системы управления организацией *определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. Профессионально подготовлены и т.д.
Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.
Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:
Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.
В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:
* учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;
* разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - «дальше так жить нельзя");
* объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;
* пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;
* целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.
Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:
* четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
* детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
* координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
* постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.
Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
* эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
* привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще; специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.
Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.
Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.
1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.
3. лидерство. И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.
4. способность. К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.
Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.
Управление персоналом как инструмент повышения эффективности деятельности на примере ЗАО Крафт фудс рус.
Рассмотрим систему управления персоналом на примере крупного российского предприятия (ЗАО Крафт фудс рус).
На предприятии существует отдел по управлению человеческими ресурсами (отдел кадров). Вот основная деятельность отдела
1. Оценка потребности в персонале
2. Разработка должностных инструкций
3. Поиск и подбор персонала
4. Обучение и аттестация сотрудников с целью замещения вакантных должностей за счет собственного кадрового ресурса.
В компетенцию отдела входит разработка систем мотивации сотрудников и разработка заработных плат сотрудников всех уровней, создание систем дополнительных льгот и социальных гарантий помимо обязательных по КЗОТу (добровольное медицинское страхование сотрудников и их семей, страхование от несчастных случаев на работе, повышенные ставки по командировочным расходам и т.д.). Это делает компанию привлекательной для сотрудников, уменьшает текучесть кадров и значительно облегчает поиск персонала на вакантные должности.
Отдел системно проводит обучение и аттестации сотрудников. Существует шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. Поэтому заработная плата сотрудника может расти не только одновременно с карьерным ростом, но и в зависимости от уровня его компетенции и продолжительности работы в компании. Сотрудник заинтересован в том, что бы не менять место работы и развивать свои знания и навыки для улучшения качества своей работы именно в данной фирме, что непосредственно влияет на эффективность предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.
Имея полное и содержательное определение управления персоналом, мы можем рассмотреть и проанализировать историю развития управления персоналом.
Итак, мы видим, что управления персоналом уходит корнями глубоко в историю и начало развиваться с момента появления коллективного труда. И с тех пор оно непрерывно развивалось. В различные времена существовали различные концепции управления персоналом, в своей работе мы проанализировали современную концепцию.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изучив понятие, историю развития управления персоналом и его современную концепцию мы можем рассматривать управление персоналом как фактор оказывающий существенное влияние на эффективность деятельности предприятия.
В целях повышения эффективности своей деятельности, организация должна использовать принципы кадровой политики при построении системы управления персоналом. На основе принципов мы можем выделить способы повышения эффективности управления персоналом.
Вышеперечисленные способы мотивации создают у работников уверенность в завтрашнем дне, осознание своей значимости для организации, повышают чувство ответственности, вследствие чего растет производительность труда, повышается его качество, уменьшается текучесть кадров, что в целом влияет на эффективность деятельности организации. Предприятие в соответствии с поставленными задачами, на основе вышеперечисленных способов создает целостную систему управления персоналом, направленную на оптимальную эффективность предприятия.
Управление персоналом - это не набор одноразовых действий, а постоянный процесс, направленный на максимальную реализацию целей предприятия. Система управления персоналом должна быть целостная, стабильная и постоянная.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от системы управлением персоналом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.
2. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,1986.
3. Библиотечка «Российской газеты» совместно с библиотечкой журнала «Социальная защита». 1995. № 11. С. 10.
6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
7. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред.
8. А.Я. Кибанова - м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. - 512с.
9. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: “Акалис”, 1996. - 516с.
10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:
11. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. -
М.:Высш. шк., 1999. - 304с.
12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.
13. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.
14. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.
15. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
16. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.
17. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
19. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
20. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.
Приложение
Таблица: Сравнительная характеристика методов управления
Признаки методов управления |
Группы методов управления | |||
методы принуждения |
методы побуждения |
методы убеждения | ||
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе |
Административные |
Экономические |
Социально- психологические | |
2. Субстанция методов |
Директива, дисциплина |
Оптимизация мотивов |
Психология, социология | |
3. Цель управления |
Выполнение законов, директив, планов |
Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов |
Достижение взаимопонимания | |
4. Структура управления |
Адаптивная к ситуациям |
Адаптивная к личности | ||
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы |
Государственная |
Корпоративная, частная, государственная и д.р. | ||
6. Субъект воздействия |
Коллектив, индивидуум |
Индивидуум |
Индивидуум | |
7. Форма воздействия |
При помощи нормативно-методических документов |
Мотивация |
Управление социально- психологическими процессами | |
8. Основное требование к субъекту при применении методов |
Исполнительность, организованность |
Профессионализм в данной области |
Психологическая устойчивость личности | |
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы |
Физиологические, обеспечение безопасности |
Физиологические |
Все потребности | |
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы |
Линейная, функциональная |
Проблемно-целевая, матричная |
Бригадная | |
11. Преимущественное направление управляющего воздействия |
Сверху вниз |
Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) |
Вертикальное и горизонтальное | |
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы |
Высший и средний |
Высший, средний, низший | ||
13. Характер управленческой информации |
Качественная, детерминированная |
Качественная, стохастическая |
Комплексная (как фактор качества), стохастическая | |
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов |
Смешанный |
Демократический | ||
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов |
Флегматик |
Сангвиник |
Сангвиник | |
16. То же относительно объекта управления (исполнителя) |
Сангвиник |
Флегматик, холерик |
Меланхолик | |
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения |
Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив |
Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании |
Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их | |
18. Конкретные методы и способы управления |
1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль |
1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы |
1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование | |
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.
7. Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.
8. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. «Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход» - Альфа-Пресс 2011.
9. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация» - ИНФРА-М 2009.
10. Иванова-Швец Л.Н. , Корсакова А.А. , Тарасова С.Л. «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс» - ЕАОИ 2008.
© Панфилов А.И., 2016
УДК 65.658:658.1
А.И.Панфилов
Научный руководитель: д.э.н.проф. Р.А.Абдуллаев ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Постановка проблемы: Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира.
Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями Российской Федерацией.
Ценя свой накопленный опыт, российские кадровые службы должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой отечественной и западной технологии.
Литературный обзор проблеме повышения эффективности управления персоналом посвящены труды многих известных отечественных зарубежных ученых в частности таких авторов как Фатхудинова Р.А. , Бизюкова И.В. , Гольдштейн Г.Я. , Багиев Г.Л. , В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я , Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова , однако вопросы повышения эффективности управления персоналом предприятия в условиях углубления интеграционных процессов не получили достаточного изучения, что обусловило постановку цели и задач исследования.
Целью статьи: Является анализ современного состояния и разработки предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.
Изложение материала: На основании проведенного в научной работе анализа состояния системы управления персоналом на предприятии предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:
1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации работников.
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
5. Поднятие корпоративного духа.
6. Формирование социальных условий.
7. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.
Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.
Улучшение системы набора, отбора и переподготовки кадров - Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и переподготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятии.
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой предприятия как разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся из внешних и внутренних источников. Продвижение по службе работников повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, снижает текучесть кадров. При появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, персонал предприятия заранее уведомляется, что дает возможность им подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Реализация предложений по улучшению набора, отбора и переподготовки кадров позволило предприятию повысить коэффициент текучести кадров за 2013 - 2015 годы с соответственно с 1.6 до 2.3 %. На предприятии текучесть кадров не превышает норму, нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год, но при этом на предприятии все же наблюдается текучесть кадров. Предлагается внедрить улучшенную систему набора, отбора и переподготовки кадров. Для этого персонал направляется на курсы, семинары и другие мероприятия по повышению квалификации за счет средств предприятия. По прогнозам основанных на методике экспертных оценок, ожидаемый прирост квалифицированных кадров составит 2-4 % за первый же год после внедрения предложения.
Периодическое повышение квалификации работников - Руководство предприятия регулярно проводит программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством кадровиков с необходимыми специфическими навыками и способностями, соответствующей квалификацией.
Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки более 1 года. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 1 года работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:
Планирование и совершенствование работы с персоналом.
Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Для последовательного повышения квалификации работников, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:
Производственно-технические курсы.
Курсы целевого назначения.
Обучение сотрудников вторым и смежным профессиям.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Экономическое обучение.
Предлагается заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.
Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста - В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы на предприятии проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять не менее 50%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) рекомендуется сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.
Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно предложит ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.
Формирование социального пакета - Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Работники получат скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.д. Люди изъявляют желание всесторонне развиваться, формируется, и укрепляется корпоративная культура. Планируется выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников и наоборот.
Социальный пакет может включать в себя следующее:
Медицинское страхование.
Оплата обедов.
Оплата абонементов для посещения фитнес - центров, бассейна.
Санаторно-курортное лечение.
Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.
На предприятии имеется социальный пакет, но он не имеет все не обходимые пункты для того чтобы работник чувствовал себя защищенным. Предлагается расширить социальный пакет и отчислять в него более большие денежные средства.
Поднятие корпоративного духа - Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления корпоративная культура, каждый работник должен понимать. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников и т.д. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 18 до 30
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1 -й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в местных газетах. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.
Корпоративный дух всходит в число главных требований на предприятии. Так как все возможные мероприятия позволяют отдохнуть, познакомиться с новыми людьми и расширить свой кругозор.
Предлагается создать зону отдыха для того чтобы люди отвлекались от работы на пару минут тем самым с новыми силами шли работать, так же общение с другими людьми дает положительный эффект на эмоциональное состояние человека.
Материальное стимулирование персонала - Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив. Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Выводы: На данном предприятии в экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие предприятия и повышения эффективности управления персоналом.
Список использованной литературы:
1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - Спб.: Питер, 2011. - 496 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002. - 152 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 93 с.
4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / - М.: "Экономика", 2003. - 512 с.
5. В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.
6. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова: Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. Альфа-Пресс/ 2011. - 752с.
© Панфилов А.И., 2016
А.А. Пичинина
студентка 2 курса Факультет экономики и финансов Сибирский институт управления - филиал РАНХ и ГС при Президенте РФ
г. Новосибирск, Российская Федерация
НЕОБХОДИМОСТЬ МЕГАРЕГУЛЯТОРА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО РЫНКА РОССИИ
Аннотация
В статье исследуются вопросы необходимости и предпосылки создания мегарегулятора финансового рынка России. Изучен мировой опыт создания мегарегулятора в историческом аспекте и на современном этапе. В заключении статьи сформулированы основные выводы.
Ключевые слова
Мегарегулятор, финансовый рынок, модели регулирования
В мировом сообществе все с более нарастающей необходимостью созрела идея создания мегарегуляторов. Под понятием финансовый мегарегулятор подразумевается орган, осуществляющий контроль и регулирование денежно- кредитной системы государства. Как отмечают исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков, кандидат юридических наук Кормош Юрий и кандидат
Обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ОРЦ «Ассорти»:
Отсутствие долгосрочного планирования персонала организации;
Отсутствие кадрового резерва;
Отсутствие поощрения инициативы работника.
Для их устранения необходимо принимать следующие меры:
Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;
Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
Отлично (151 – 175 баллов);
Хорошо (101 – 150 баллов);
Удовлетворительно (51 – 100 баллов);
Неудовлетворительно (25 – 50 баллов).
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
Отлично – достоин повышения;
Хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
Удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
Неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Руководитель должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу Управления в целом.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в организации необходимо рассмотреть с помощью движущих и сдерживающих сил, т. е. оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Потенциальные движущие силы:
Неиспользованные возможности – не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;
Желание персонала – некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
Повышение эффективности использования трудового потенциала - в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров;
Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям – в результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей;
Рост творческой активности – являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.
Укрепление дисциплины – регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
Неправильное понимание;
Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности;
Неуверенность.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.
При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил руководителю необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (таблица 12).
Таблица 12 – Способы преодоления сопротивления изменению
Подход | Условия, при которых используется | Преимущества | Недостатки |
Образование + общение | При недостаточном объеме или неточности информации | При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь | Требует много при вовлечении большого количества людей |
Участие + вовлечение | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план | Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение |
Оконсание таблицы 12
Помощь + поддержка | При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям | Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу |
Переговоры + поддержка | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления | Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления | Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров |
Манипуляция + кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем | Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
Явное и неявное | Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой | Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами |
Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.
Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.
Социологические факторы: представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации ОРЦ «Ассорти». Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.
Технологические факторы: необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому руководство организации старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.
Экономические факторы: эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.
Политические факторы: отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.
Также можно рассмотреть такое предложение как формирование трудовой карьеры сотрудников.
Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:
Индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;
Заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;
Стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
Обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);
Социально – психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;
Объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.
Предлагается строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рисунок 5):
Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);
Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);
Ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.
Рисунок 5 – Этапы (периоды) развития карьеры
Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.
При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:
Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;
Стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
Если, по мнению руководителя или инспектора по кадрам, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.
В плане указываются:
Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
Заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
Сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;
Срок (с какого по какой год), на который составлен план;
Другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указываются следующие данные:
Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
Наименование видов подготовки в СНО;
Сроки подготовки в СНО;
Планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;
Предполагаемое направление обучения;
Оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление – ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 13 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для РУП «ПО «Белоруснефть» Управление «Промсервис».
Таблица 13 – План карьерного роста персонала
Общие сведения:
Фамилия: Ермакова
Имя: Галина
Отчество: Николаевна
Должность: администратор
Год рождения: 1980
Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте
Образование: высшее, окончила в 2003 г. «ГГУ имени Ф. Скорины» по специальности – Коммерческая деятельность.
Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».
Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.
Нахождение в резерве кадров: не зачислена.
Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:
Анкетные данные: 4,00;
Личностные качества: 4,09;
Профессиональная подготовка: 4,00.
Оценки соответствуют требованиям рабочего места.
Срок планирования карьеры: с 2009 по 2019 год (на 10 лет).
Другие сведения:
Не считается с личным временем в интересах работы;
Настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;
В меру честолюбива, заботится о своем престиже.
Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:
Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов;
Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения;
Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.
В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
Также для эффективной работы бюро по кадрам возможно внедрение программный компонента «Управление персоналом».
Одной из важных составляющей успеха бизнеса является эффективное управление персоналом предприятия. Именно поэтому руководители организаций и предприятий уделяют все большее внимание автоматизации кадрового делопроизводства с помощью систем электронного документооборота (СЭД).
Программный комплекс «Управление персоналом» СЭД «Канцлер» позволяет автоматизировать деятельность отдела кадров предприятия (организации) и обеспечивает хранение следующей информации:
Организационной структуры предприятия, учитывающей вложенность и подчиненность структурных подразделений;
Штатного расписания с накоплением информации об истории создания, переименования и упразднения структурных подразделений;
Учетных карточек работников, включая карточки уволенных;
Трудовых договоров и контрактов, заключенных с работниками;
Приказов по личному составу и о предоставлении отпусков;
Графиков отпусков на каждый календарный год;
Календарей рабочего времени на каждый календарный год;
Сформированных пачек документов персонифицированного учета форм ПУ-1 и ПУ-2;
Различных информационных справочников.
Программный комплекс «Управление персоналом» реализует следующие функциональные возможности:
Оформление движения работников с прохождением электронного согласования назначений и увольнений у руководителей организации;
Заключение контрактов и трудовых договоров с отслеживанием сроков их истечения;
Отслеживание сроков существования вакансий в штатном расписании организации;
Составление графика трудовых отпусков с прохождением электронного согласования планируемых работниками сроков у руководителей организации;
Анализ распределения планируемых отпусков по месяцам года;
Предоставление отпусков с проверкой соответствия их сроков графику отпусков и прохождением электронного согласования у руководителей организации;
Поиск работников, не использовавших трудовые отпуска за прошедшие рабочие периоды;
Отбор работников, подлежащих аттестации, подготовка списков, формирование аттестационных листов и аттестационных характеристик;
Составление государственной статистической отчетности и ведение персонифицированного учета;
Расчет трудового стажа работников;
Формирование различных справок, выдаваемых работникам;
Печать карточек формы Т–2;
Составление аналитических сводок и группировок учетных карточек работников по различным критериям;
Гибкая настройка расположения реквизитов печатных форм документов по нормам и правилам, принятым в организации.
Функциональные возможности приложения реализованы с соблюдением норм и требований действующего законодательства Республики Беларусь.
Основным и наиболее информационно насыщенным документом базы данных «Управление персоналом» является учетная карточка сотрудника. Она предназначена для создания, хранения и обработки информации о работниках предприятия и содержит все реквизиты стандартной карточки формы Т–2. Помимо этого, учетная карточка сотрудника дополнена и другой информацией как общего, так и специфического для каждой конкретной организации характера.
Рисунок 3.1.2 – Учетная карточка сотрудника
Штатное расписание представляет собой набор должностей служащих (профессий рабочих) с их привязкой к структурным подразделениям организации.
Должность может находиться в следующих состояниях:
Укомплектована (дожность занята работником(ами), и сумма ставок работников равна количеству штатных единиц должности);
Вакантна (должность не занята работником(ами), или сумма ставок работников меньше количества штатных единиц должности);
Работник временно отсутствует (занимающий должность работник находится в декретном отпуске или на длительном излечении, и на его место может быть принят другой).
Таким образом, внедрение данного нововведения в работу бюро по кадрам, значительно ускорит процесс нахождения и анализа какой либо информации по каждому сотруднику Управления, упростит форму ведения учета по работникам предприятия.
Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.
Общий экономический эффект от предложенных мероприятий можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, повышение эффективности управления персоналом при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников планируется путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата.
Таблица 3.2.1 – Оценка социально – экономической эффективности системы управления ОРЦ «Ассорти»
Направление оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка эффективности в баллах (0 – 1) |
Достижение цели | Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли | 1,0 0,8 1,0 |
Качество функционирования | Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации | 0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 |
Экономичность | Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений | 0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 |
Изменение в качестве рабочей силы | Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой | 0,6 0,9 1,0 |
Внешние и внутренние социально–экономические условия | Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей | 0,0 |
Норма баллов: 22 | ||
ИТОГО: | 19,7 |
Тогда при проведении аттестации сотрудников целесообразно провести оценку планируемой эффективности производства в 2017 году (планируемый объем оказанных услуг в 2010 г. равен 20000 млн. р.) по формуле 1.1.1:
Следовательно, по приведенным расчетам вывод таков: при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников в организации, более четкой расстановке сотрудников по рабочим местам в соответствии с их должностными обязанностями производительность труда в 2010 году увеличится на 6,7 млн. р. на одного работника.
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Таким образом, в целом стоит отметить, что предложенные мероприятия являются целесообразными. При их внедрении организация может достичь ожидаемого уровня развития при минимальных затратах. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность системы управления персоналом организации и будет способствовать усилению конкурентоспособности и экономическому росту организации в условиях инновационного развития экономики.
Заключение
На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.
Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.
В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:
Организация методов и процедур отбора персонала;
Разработка научных критериев их оценки;
Научный подход к анализу потребностей в персонале;
Продвижение молодых и перспективных работников.
В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.
Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.
Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.
В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.
Анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ОРЦ «Ассорти» указывают на существование отрицательной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а это свидетельствует о не эффективности реализуемой на предприятии кадровой политики. Выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.
Опрос работников предприятия об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии представил следующую картину: большая часть работающих не ощущают важности и значимости личного вклада в развитие компании и не получают удовлетворения от самореализации.
Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОРЦ «Ассорти» позволит:
Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;
Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;
Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;
Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;
Проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.
В то же время сохранение достигнутых позиций и устойчивое развитие организации может быть обеспечено путем адекватной реакции на запросы рынка, реализации концепции стратегического управления, которая в качестве фактора успешности организации рассматривает эффективное использования ресурсов организации и его творчески-трудового, инновационного капитала.