Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.
Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.
Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.
С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.
Под управленческим решением же понимаются:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6) реакция на раздражитель.
В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.
Цель исследования – виды контроля управленческих решений.
Объект исследования – управленческое решение.
Предмет исследования – контроль управленческих решений.
Задачи , решаемые для достижения цели:
1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.
2. Определить понятие «контроль управленческих решений».
3. Определить виды контроля управленческих решений
4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений
Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.
Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений
1.1. Сущность управленческого решения
Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Принятие решений в организации характеризуется как:
Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
Процесс взаимодействия членов организации;
Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
Часть общего процесса управления;
Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
Важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Вывод:
Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.
1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.
В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.
· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;
· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;
· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:
· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).
· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления.
Контроль - одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.
Одна из функций управления - система контроля за реализацией управленческих решений.
Контроль выполнения управленческих решений включает следующие действия:
- · своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;
- · правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;
- · имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;
- · знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;
- · соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;
- · имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.
Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты.
В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:
- · контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;
- · контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:
- а) временных рамок плана;
- б) скоростью измерений и оценок;
- в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации.
Гибкость контроля - он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:
- · простота контроля - наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;
- · экономичность контроля - в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.
Система контроля включает:
систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах;
проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах.
В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно. Управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.
В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.
Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются:
- · сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;
- · своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
- · обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Достижение целей системы контроля, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:
- · соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;
- · устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
- · сохранность ресурсов и потенциала организации;
- · должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
- · показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации -- наличие, полнота, арифметическая точность, временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;
- · рациональное и экономное использование всех ресурсов;
- · соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур -- положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
- · соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.
Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь (ущерба), обусловленная функционированием системы, т.е. разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии. Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.
Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:
- · неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
- · «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.
Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.
Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Контрольная информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений, а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.
Контроль за ходом выполнения управленческого решения начинается с первых шагов его реализации. Однако любой контроль невозможен без точного, детального учета работы. При этом используются самые различные виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный и другие.
Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различных этапа:
- · выработка показателей, критериев и стандартов;
- · сопоставление с ними достигнутых результатов;
- · принятие необходимых корректирующих действий.
При осуществлении контроля нельзя ограничиваться только констатацией фактов. Необходимо также провести анализ возможных мероприятий, направленных на изменение и улучшение достигнутых результатов. Это даст возможность использовать контроль не только для оперативного руководства, но и для воспитания подчиненных.
При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как оно оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Непродуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают то, что руководитель хочет увидеть в процессе контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется. Другой отрицательный эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.
Каждый руководитель считает, что в ходе выполнения решений он должен контролировать деятельность своих подчиненных. Однако в первую очередь подчиненные контролируют своего руководителя, его работу, его отношения с людьми, его решения и оценивают их по важнейшим критериям - своевременности, обоснованности, соответствию практике. Этот процесс начинается с момента передачи решений подчиненным.
Отсутствие контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и, в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.
Руководитель должен вести строгий и точный учет работы. Следует выбирать главные показатели, характеризующие основные результаты работы.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха.
Характеристики эффективного контроля:
- 1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
- 2. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
- 3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
- 4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
- 5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
- 6. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
- 7. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
- 8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления любой организации должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.
Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.
Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.
Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.
Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).
Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.
Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.
Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.
Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.
Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.
Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.
Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.
Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.
Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.
Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.
Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.
Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.
При организации контроля необходимо учитывать следующее:
выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,
работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.
Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.
При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:
Однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;
Двухстороннее общение с исполнителями;
Отсутствие чрезмерного контроля;
Установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;
Вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля служат основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Главная причина необходимости контроля - это неопределенность, представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого планируется на перспективу.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый "зазор", некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется исходя из того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи способно привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля - всеобъемлющая. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. Здесь контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль проводится непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и базируется на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основной инструмент организации контроля - обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль обязателен после завершения работы. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля считается его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.
К ключевым составляющим процесса контроля относятся выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, корректирующие действия.
Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль -- это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны Чудновская С.Н. Управленческие решения. М.. 2009. С. 149.
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.
Основная причина необходимости контроля -- неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
Временной интервал между принятием и реализацией решения --между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
Персонал организации. Исполнители принятых решений -- люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Предупреждение возникновения кризисной ситуации.
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риск.
Поддержание успеха.
Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль -- это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль -- это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они -- неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления См. там же.
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля -- реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: - предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;
Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.
К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);
Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов -- бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет -- механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь -- это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи -- сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.
Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:
Наличием цели;
Использованием внешних ресурсов;
Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы -- все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.
Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль -- фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:
Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис.1):
Установление плановых величин и критериев;
Сопоставление с ними реальных результатов;
Принятие необходимых корректирующих действий Чиркин В.Е. Администрирование и менеджмент в государственном и муниципальном управлении. М., 2008. С. 176.
Рис. 1.
Разносторонний характер и множество форм присущи контролю. Как говорилось, контроль -- одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.
В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.
Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.
По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).
Учет и контроль -- предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса См. там же.