Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и др.) и неудовлетворенностью организации данным работником: его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.). В практической деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней - между организациями, отраслями, сферами экономики. Оба вида - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Например, при внешней текучести кадров на первое место выходят личные мотивы, связанные с переменой места жительства, состоянием здоровья, затем - мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка, недостатком или удаленностью места жительства и т.д., а также профессионально-квалификационные мотивы. При внутриорганизационной текучести кадров первое место занимают мотивы, связанные с условиями труда, затем - с качеством жизни, и, наконец, профессионально-квалификационные мотивы. Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. К текучести кадров нельзя подходить однозначно. С одной стороны, это причины сбоя в производственном механизме предприятия, приводящие к некоторым экономическим потерям (увеличение накладных расходов, уменьшение выпуска продукции и др.), снижению качества его трудовых ресурсов, а также к проблемам людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери (перерыв в работе, снижение производительности труда в новых условиях, психологические проблемы взаимодействия в новом коллективе и др.). С другой стороны, текучесть кадров - это и положительное явление, так как данный процесс выполняет ряд важных позитивных функций - межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучесть кадров, приводит к «застойности» структуры коллектива. Рассматривают активную и пассивную текучесть кадров.
Активная текучесть предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (нормированием труда, условиями труда, быта, техникой безопасности и др.). Пассивная текучесть кадров предполагает движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, прогулами, нарушениями трудовой дисциплины, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и др.).
Основная причина ухода работника по собственному желанию - недовольство своим положением в организации, в частности неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
Следует также различать естественный уровень текучести кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала, которая способствует своевременному обновлению коллектива, происходит непрерывно и не требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы, и повышенный, вызывающий значительные экономические потери, а также создающий организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.
При анализе текучести кадров важно определить ее причины, которые необходимо устранять, или снижать их влияние на деятельность организации. Для этого необходимы следующие мероприятия:
- ? выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин (исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники; исследование мотивации ваших сотрудников выявит точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашей организации и какими методами необходимо стимулировать их эффективность труда);
- ? разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной) (необходимо соблюдать принцип повышения в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышения уровня квалификации, сопровождающегося поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смены задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате, но с последующими перспективами карьерного роста);
- ? разработка и обновление системы отбора и адаптации персонала (каждый сотрудник, особенно руководители различных уровней, должны быть тщательно подобраны на вакантные должности, необходимо оценивать их потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться путем обучения и повышения квалификации.
Причем эффективнее, если такое обучение осуществляется не внутренними тренерами, а внешними специалистами);
- ? создание системы наставничества для новичков, привлечение для этого более опытных сотрудников (по данным кадровой статистики, самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой деятельности, к организационной культуре. Особое внимание необходимо уделять адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации);
- ? четкое определение имиджа организации на рынке труда;
- ? проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва (для эффективной системы оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора, надежные и эффективные методы оценки кандидатов).
Обстоятельства, обусловливающие уход работника из организации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеют сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; о лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19- 30 лет, старше 50 лет; работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Сведения об уволившихся должны содержать следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация (профессия), стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.
Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных исследований в двух направлениях:
- 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);
- 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. Тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым произвольно отвечать, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр материалов для исследования. Тест, в отличие от анкеты, включает в себя четко сформулированные ответы на каждый поставленный вопрос. При этом тестируемый имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает анализ теста, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов. Анкетирование и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что способствует использованию каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей деятельности.
Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников, уволенных по собственному желанию, а также по инициативе администрации за определенный период. Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используется ряд формул.
Коэффициент текучести кадров (К т) рассчитывается по формуле
где Ч ув - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;
Ч ср - среднесписочная численность работающих.
Коэффициент интенсивности текучести кадров (К итк) рассчитывается по формуле
Коэффициент полной сменяемости кадров (К п) исчисляется по формуле
Коэффициент стабильности кадров (К ск) рассчитывается по формуле
где Nn - число работников со стажем работы свыше нормативного;
Тп - нормативный срок службы (3-5 лет).
Рост числа жалоб работников на условия труда, качество нормирования труда, несоответствие применяемых технологий в практической деятельности может стать сигналом для службы управления персоналом о необходимости проведения мероприятий с целью предупреждения текучести кадров. Служба управления персоналом может снизить уровень текучести кадров с помощью проведения следующих мероприятий:
- ? улучшение организации труда;
- ? оздоровление условий труда;
- ? устранение неквалифицированных работников;
- ? организация продвижения кадров;
- ? совершенствование оплаты и стимулирования труда;
- ? специальные меры по адаптации молодых работников.
Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
- ? неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
- ? неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
- ? мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
- ? прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.
Используются стандартные формулы для расчета абсентеизма (А).
где Д п - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
Д - число рабочих дней;
N - среднее число работников
где Р п - общее число пропущенных часов;
Р - общее число рабочих часов по графику.
На уровне предприятия с целью изучения причин текучести и абсентеизма используются опрос, беседа и интервью.
Приведем пример анкеты для увольняющихся сотрудников.
СВЕДЕНИЯ О СОТРУДНИКЕ 1. Персональные данные ФИО Матвеев Юрий Иванович Семейное положение женат Специальность инженер-экономист Название организации ООО «Русский кровельный центр» Занимаемая должность финансовый аналитик Персональный менеджер Добрынин В.В. 2. Стаж работы |
|||||
Более 20 лет |
|||||
По данной специальности |
|||||
3. Стаж работы в данной организации |
|||||
Более 4 лет |
|||||
В данной организации |
|||||
4. Заработная плата, дол./в месяц |
|||||
Диапазон |
|||||
На предыдущем месте работы |
|||||
На данной работе |
|||||
Желаемый |
|
|
7. Предполагаемое место работы Предприятия того же рода деятельности? Предприятия другой сферы деятельности? |
8. Комментарии и пожелания Уходить не хочется, так как нравится коллектив и взаимоотношения в компании, но... Желаю сотрудникам успехов в работе и карьерном росте, организации - процветания и перспективного развития. |
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
Более низкий уровень производства в период обучения новичков;
Упущенный объем производства во время замены работника;
Оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
Возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
Стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
Стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
Затраты на обучение;
Административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
На замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
Специалистов - 18-30%,
Управляющих - 20-100%.
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
Во-первых, прогнозировать количество увольнений,
Во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии .
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 5:
Рис. 5. Этапы управления текучестью кадров
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
П пер = В * Т * Ч т, (12)
где: П пер - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч т - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
П о = (З о * Д тек) / К изм, (13)
где: П о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
З о - затраты на обучение и переобучение;
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
П пр = С рв * К сп * Ч у, (14)
где: П пр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
С рв - средняя дневная выработка;
К сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Ч у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
П пр / нов = С рва * К м * Ч м, (15)
где: П пр / нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
С рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Ч м - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
З н / тек = (З наб * Д тек) / К изм, (16)
где: З н / тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
З наб - общие затраты на набор;
К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
П бн = (Б общ * Д бр / н * Д тек) / К изм, (17)
где: П бн - потери от брака у новичков;
Б общ - общие потери от брака;
Д бр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».
Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:
1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.
3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия .
6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
2 Анализ текучести кадров на ООО «Valente»
2.1 Характеристика деятельности организации
Объектом исследования является ООО «Valente» - общество с ограниченной ответственностью «Valente». Юридический адрес: Россия, 394008, Воронеж, ул. Цимлянская, 8 «Е»
Valente - одна из ведущих компаний на российском рынке, специализирующаяся на выпуске высококачественной мебели и сантехники для ванных комнат. Компания основана в 2002 году и уже более 10 лет является эталоном безупречного качества и дизайнерского совершенства.
В 2003-2004 гг. Valente одна из первых в России в кратчайшие сроки освоила сложнейшие технологии покрытия деталей мебели полимерными материалами и изготовление столешниц и раковин методом литья жидкого искусственного камня в формы. Это положило начало выпуску мебели для ванных комнат.
Для повышения качества и конкурентоспособности своей продукции, а также для поиска и внедрения инновационных технологий Valente объединила свой профессиональный опыт, репутацию и деловые связи с немецкой компанией EBB Beschlagtechnik GmbH – одним из ведущих европейских производителей и поставщиков комплектующих для мебели.
Для обеспечения постоянной эффективности деятельности в компании была внедрена Система менеджмента качества (СМК), соответствующая Международному стандарту ISO 9001:2000. СМК стала одним из принципов управления в компании и была направлена на достижение лидирующих позиций среди производителей аналогичной продукции.
В 2005 году компания вышла на рынок сантехники с первой необыкновенно стильной коллекцией Severita, которая уже 8 лет является хитом продаж среди ценителей комфорта и изысканности в интерьере.
В настоящее время компания Valente занимает лидирующие позиции на российском рынке производства мебели для ванных комнат, предлагая своему покупателю более 40 коллекций мебели для ванных комнат в любых цветовых решениях, с широким размерным рядом (от 40 до 180 см), в разных стилевых направлениях и неизменно высокого качества.
Продукцию компании Valente можно приобрести более чем в 100 крупных городах Российской Федерации.
В заключении, необходимо отметить, что в настоящий момент ООО «Valente» находится на стадии стабильности. Это объясняется постоянным поиском путей сокращения издержек и небольшим, но стабильным ростом производства.
2.2 Организационные аспекты управления персоналом
ООО «Valente» – юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, расчётные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты .
Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Кроме того, общество имеет самостоятельный правовой статус, отделенный от правового статуса, создавших его участников, а значит, обладает всеми признаками, необходимыми для приобретения статуса юридического лица.
Устав общества с ограниченной ответственностью «Valente» содержит следующие разделы:
1. Общие положения;
2. Цели и задачи деятельности Общества;
3. Правовой статус Общества;
4. Уставный капитал;
5. Выпуск облигаций;
6. Права и обязанности участников;
7. Переход доли.
В соответствии с уставом целью деятельности Общества является извлечение прибыли.
Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством.
Коллективный договор регулирует отношения между работниками и работодателем в ООО «Valente». Этот документ регламентирует следующие вопросы:
Права и обязанности работника;
Права и обязанности работодателя;
Формы и размеры оплаты труда;
Правила трудового внутреннего распорядка;
Контроль за выполнением условий договора;
Гарантии и льготы работникам;
Другие вопросы.
Оценим уровень регламентации процессов управления персоналом. Для этого рассмотрим наличие документов, предусмотренных ТК РФ и носящих рекомендательный характер.
Отметим, что в изучаемой организации отдел кадров представляет собой самостоятельное подразделение, в котором работает начальник отдела кадров, инженер по ОТ и ТБ и специалист по кадрам.
В ООО «Valente», в отделе кадров, содержится вся документация, предусмотренная трудовым кодексом, что свидетельствует о высоком уровне нормативно – методического обеспечения управления персоналом. К ним относятся:
Правила внутреннего трудового распорядка (ст.189 ТК РФ);
Штатное расписание (ст.57 ТК РФ);
Книга учета движения трудовых книжек (инструкция о порядке заполнения трудовых книжек);
Положение об оплате труда (раздел 6 ТК, гл.21 ТК);
Положение об аттестации (ст.81 ТК РФ);
График отпусков (ст.123 ТК РФ);
Трудовые договора (ст. 16,56,57,67ТК РФ);
Должностные инструкции;
Приказы: о приеме на работу, об увольнении, о предоставлении отпусков (гл. 19 ТК РФ);
Личные карточки работников;
График сменности (ст. 103 ТК РФ);
Договора о полной материальной ответственности;
Журналы регистрации приказов (инструкция по делопроизводству);
Табель учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
Инструкции по охране труда (раздел 10 ТК РФ), в том числе журналы ознакомления с инструкциями и медицинского освидетельствования.
Коллективный договор (регистрационный №32407 от 20.11.12);
Сведения о численности и заработной плате работников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации есть вся необходимая кадровая документация.
Далее рассмотрим уровень информатизации кадровой работы в организации. Несмотря на то, что в организации используется программа 1 С «Предприятие», в том числе «Зарплата и кадры», не все функции управления персоналом реализуются именно через них. Прежде всего, в программе 1 С осуществляются функции, связанные с расчетом заработной платы:
Расчет заработной платы;
Исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;
Отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;
Также в данной программе частично осуществляется кадровый учет.
Такие функции как табельный учет, кадровый документооборот, мотивация, адаптация реализуются в программах MS Office 2007, в частности в MS Excel, MS Word и MS Access.
Частичное использование программы 1С в кадровой работе объясняется тем, что сотрудники отдела кадров не до конца компетентны в вопросе использования данной программы. Это связано с тем, что инспектор отдела кадров прошел соответствующие подготовительные курсы для работы в данной программе, но более ранней версии, а специалист по кадрам такое обучение не проходил. Поэтому в данном случае необходимо, прежде всего, обучить специалиста по кадрам для дальнейшего использования программы 1С. Здесь же необходимо отметить, что при расчете заработной платы отдел кадров тесно взаимодействует с бухгалтерией, где все функции полностью автоматизированы и реализуются с помощью 1С «Предприятие».
В заключении можно сделать вывод о том, что применяемые в отделе кадров организации информационные технологии целесообразны и эффективны. Однако требуют дальнейшего развития и доработки.
Обратимся к организационной структуре ООО «Valente». На основании штатного расписания она будет выглядеть следующим образом (рисунок 1).
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Valente»
В соответствии с рисунком 1 можно сделать вывод о том, что в составе организации существует 3 группы производственных подразделений: коммерческое, производственное и общего назначения. Коммерческие подразделения (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок и снабжения) занимаются продажей и продвижением продукции, а также осуществляют закупки необходимых материалов. Производственные подразделения (обогатительная фабрика, лаборатория, склад и логистика) связаны с добычей и обработкой сырья, а также его доставкой и хранением. Бухгалтерия, отдел кадров и юридический отдел осуществляют управленческие функции с присущей им спецификой.
Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров ООО «Valente»
Выше было продемонстрировано, что непосредственно отдел кадров подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам.
Рассмотрим функциональные взаимосвязи отдела кадров с другими подразделениями организации. Для этого проанализируем таблицу 2, в которой отражены функции отдела и его взаимодействие с другими подразделениями.
Таблица 2 – Функциональные взаимосвязи отдела кадров
ОВ | Б | Ю | КД | ТД | НПп | НПк | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Организация системы управления | Ц К | К | К | В | В | ||
Расчет и начисление заработной платы | Ц К | С В | К | К | В | В | |
Подбор и расстановка кадров | Ц К | С В | В | В С | В С | В | В |
Аттестация и адаптация | Ц | В | В | В | В | В | В |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Мотивация и организация оплаты труда | Ц К | С В | С | С | В | В | |
Табели рабочего времени | Ц К | С В | В | В | В | В | В |
Ц К | С В | В | В | В | В | В | |
Охрана труда | Ц | В | В |
Условные обозначения:
ОВ – заместитель генерального директора по общим вопросам;
Ц – постановка целей
Б – бухгалтерия; С - согласование
Ю- юридический отдел; В - взаимодействие
М- маркетинговый отдел; К - контроль
КД – коммерческий директор
ТД- технический директор
НПп - руководители производственных подразделений
НПк- руководители коммерческих подразделений
На основании таблицы 3 можно сделать вывод о том, что функционально отдел кадров тесно взаимодействует практически со всеми подразделениями организации. Постановку целей для отдела осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам, большинство направлений деятельности согласовывается с бухгалтерией. По вопросам аттестации, повышения квалификации и мотивации отдел взаимодействует не только с коммерческим и техническим директорами, но и с руководителями соответствующих структурных подразделений.
По состоянию на 1.01.2012 согласно штатному расписанию численность административно – управленческого персонала составила 30 человек. Ниже будет представлена формула расчета доли работников управленческого труда.
Для этого необходимые данные для расчета представим в табличном виде (таблица 3):
Таблица 3- Данные для расчета доли управленческого персонала
Управленческие функции | Количество действий по выполнению функций | Время, необходимое на выполнение функций |
Организация Контроль Другое | 500 3000 300 | 1 0,5 |
Месячный фонд времени 1 сотрудника, час. | ||
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции | ||
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников | ||
Коэффициент пересчета численности | ||
Время, выделяемое на различные работы, неучтенное в плановых расчетах, час. | ||
Фактическая численность подразделения, чел. |
Расчет будем производить по формуле Розенкранца :
Ч= (1)
где Ч – численность управленческого персонала;
m i – среднее количество определенных действий;
t i – время, необходимое для выполнения единицы m;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору
К нрв – коэффициент необходимого распределения времени
Таким образом, формула расчета оптимальной численности управленческого персонала будет выглядеть следующим образом:
Ч =
То есть, можно сделать вывод о том, что фактическая численность превышает нормативную на 3 единицы, и возможно, необходимо сокращение численности АУП.
Рассмотрим характеристики персонала по различным признакам. Отметим, что по состоянию на 01.01.2013 численность персонала составляла 217 человек.
А) Соотношение мужчин и женщин (рисунок 3)
Рисунок 3 – Соотношение мужчин и женщин в ООО «Valente»
То есть основную долю составляют мужчины (136 ч.), что связано со спецификой деятельности организации.
Б) Соотношение работников по возрасту (рисунок 4)
Рисунок 4 – Возрастное соотношение работников в ООО «Valente»
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основную долю работников составляют сотрудники в возрасте от 35 – 40 лет.
В) Структура работников по стажу работы (рисунок 7):
Рисунок 5 – Соотношение работников по стажу работы
Г) По уровню образованию (рисунок 6)
Рисунок 6 – Соотношение сотрудников по уровню образования
Отметим, что средне – профессиональное образование приходится на рабочих (слесарей, водителей, операторов станков).
На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что в организации преимущественно работают мужчины (71%), средний возраст сотрудников составляет 34,7 лет, средний стаж работы сотрудников на предприятии составляет 8,7 лет, причем доля сотрудников, работающих в организации от 5 до 10 лет наибольшая (50%), что свидетельствует о некоторой устойчивости коллектива, высшее образование имеют 79% сотрудников, наибольшую долю сотрудников составляют инженерно – технический персонал.
Рассмотрим показатели движения численности персонала (таблица 4).
Таблица 4 – Показатели движения численности персонала
Наименование показателя | Расчетная формула | 2011 | 2012 |
Интенсивность оборота по приему | 0,26 | 0,33 | |
Интенсивность оборота по выбытию (формула 2) | 0,3 | 0,28 | |
Коэффициент постоянства | 0,42 | 0,48 | |
Коэффициент закрепленности (от 15 лет) | 0,02 | 0,02 | |
Коэффициент закрепленности (до 15 лет) | 0,29 | 0,26 |
Рассчитаем коэффициент текучести кадров (формула (2)):
За 2012 год
К тек = =0,28
То есть коэффициент текучести кадров составил в 2012 году 30%, в 2013 – 28%. Это достаточно высокий показатель, поскольку естественным считается уровень текучести кадров до 7 – 10%.
Ниже представлен график динамики численности персонала за последние 5 лет:
Рисунок 8 – Динамика среднесписочной численности персонала и численности уволенных
Рисунок 9 – График изменения коэффициента текучести кадров
На основании данных диаграмм можно констатировать, что в организации наблюдается очень высокий показатель текучести кадров. Его максимальное значение зафиксировано в 2012 году, в первом полугодие 2013 года данный показатель оказался лучше, чем за аналогичный период прошлого года. Отметим, что подобная ситуация связана с низким уровнем дисциплины на обогатительной фабрике, где большинство работников злоупотребляют алкоголем и не всегда могут найти общий язык с начальством.
Таблица 5 – Баланс рабочего времени сотрудника
Показатель | ||||
план | факт | план | Факт | |
Календарное количество дней | 365 | 365 | 366 | 366 |
Праздничные и выходные дни | 119 | 119 | 117 | 117 |
Номинальный фонд рабочего времени | 246 | 246 | 249 | 249 |
Неявки на работу | 49 | 54 | 49 | 51 |
В том числе: Ежегодные отпуска | 36 | 32 | 36 | 26 |
Отпуска по учебе | 1 | 1 | 1 | 0 |
Отпуска по беременности и родам | 3 | 3 | 3 | 2 |
Болезни | 9 | 11 | 9 | 16 |
Прогулы | 0 | 5 | 0 | 4 |
Простои | 0 | 2 | 0 | 3 |
Явочный фонд рабочего времени | 200 | 195 | 200 | 198 |
Продолжительность рабочей смены, ч | 8 | 7,9 | 8 | 7,9 |
Бюджет рабочего времени, ч | 1600 | 1540,5 | 1600 | 1540,5 |
Внутрисменные простои, ч | 3 | 8 | 3 | 12 |
Предпраздничные сокращенные дни, ч | 3 | 3 | 6 | 6 |
Полезный фонд рабочего времени, ч | 1577 | 1452,5 | 1577 | 1488,5 |
Сверхурочно отработанное время | 0 | 12 | 0 | 10 |
Непроизводительные затраты рабочего времени | 0 | 10 | 0 | 10 |
На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 – 11% в 2011 году и 8 – 10% в 2013.
Рассмотрим фактический баланс рабочего времени (таблица 6).
Таблица 6 – Фактический баланс рабочего времени сотрудника
Оперативная работа составляет почти 75% времени смены.
Сравним фактические показатели с нормативными, где ПЗ = 20 мин, ОРМ = 30 мин, ОТЛ = 10 мин (таблица 7).
Таблица 7 – Сравнение фактических и нормативных показателей
Индекс затрат | Продолжительность, мин | Отклонения, мин |
||
Факт. | Норматив | Недостаток | Излишек | |
ПЗ | 20 | 20 | ||
ОРМ | 45 | 30 | +15 | |
ОП | 360 | 420 | -60 | |
ОТЛ | 20 | 10 | +10 | |
ОТП | 20 | - | ||
НТД | 15 | - | ||
Всего | 480 | 480 | -60 | +25 |
Из данной таблицы видно, что фактический баланс отличается от планового: ОРМ превысило нормативное время на 15 мин, а недостаток ОП составил 60 мин. Здесь стоит отметить, что в общем случае данные потери находятся в пределах нормы.
Рассчитаем показатели, отражающие потери рабочего времени.
Коэффициент использования сменного времени :
К исп = (3)
К исп = = 90,6%
Коэффициент потери рабочего времени :
К пот = (4)
К пот = = 9,4%
Таким образом, потери рабочего времени составляют 9,4% времени смены. Данная величина потерь рабочего времени смены не требуют серьезных вмешательств со стороны руководства. Однако для более детального анализа можно выяснить, какие виды деятельности составляют основу таких потерь и нуждаются ли они в регламентации со стороны руководства.
Рассчитаем также коэффициент абсентеизма по следующей формуле :
где Ч н - число дней невыхода сотрудников на работу;
Ч о - общее число рабочих дней в году
К а2010 = = 0,08
В данном случае можно говорить о небольшом уровне абсентеизма. Однако руководству организации необходимо выяснить причины, по которым коэффициент достиг таких показателей (причины прогулов и бол-й).
2.3 Финансовые аспекты управления персоналом
Рассмотрим структуру затрат на персонал ООО «Valente»:
Фонд заработной платы, в том числе: заработная плата по тарифным ставкам окладам, сдельным расценкам; премии, включая вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за выслугу лет и стаж работы; материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, оплата стоимости питания, другие выплаты, включая отпускные, доплаты, надбавки;
Оплата больничных листов;
Расходы на охрану труда.
Проанализируем динамику затрат на персонал.
Таблица 8 – Динамика затрат на персонал
Из таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда. Второе место занимает оплата больничных листов. Причем данный показатель увеличился за 3 года на 9,7%.
Необходимо обратить внимание, что в структуре затрат есть и затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. За последние 3 года они растут в среднем на 7%, что объясняется необходимостью повышать компетентность работников в связи с приобретением нового оборудования .
Средняя заработная плата в 2011 году составила 15370 руб., в 2012 - 17128 руб., которая по предприятию в целом рассчитывается по формуле:
С зп = (6)
где СЗП – средняя заработная плата;
ФОТ – фонд оплаты труда;
СЧ – средняя численность работников;
КМ – количество месяцев.
Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал :
Кзп = , (7)
Кзп 2010 =
Кзп 2011 = или 14,6%
Кзп 2012 = или 13,2 %
Таким образом, можно сделать вывод о том, что доля затрат на персонал в общей системе издержек организации за последние 3 года несколько снизилась. Однако это объясняется не снижением самих затрат на персонал, а ростом общих издержек.
Величину издержек на 1 работника рассчитаем по формуле : И раб. = , (8)
где И п - издержки на персонал
Ч – численность сотрудников организации
Тогда И 2010 = 116 168, И 2011 = 118 107, И 2012 = 119 315
Производительность труда в 2011 году в коммерческом отделе 144, 6 тыс.руб. В 2012 году – 157, 2 тыс.руб
Рассмотрим основные технико – экономические и финансовые показатели работы организации.
Таблица 9 – Основные технико – экономические и финансовые показатели
Показатель | Единица измерения | 2011 | 2012 |
Объем выпуска продукции | 253798 | 274653 | |
Себестоимость изделий | 202187 | 227689 | |
Прибыль балансовая * | 4068 | 4908 | |
Выполнение плана реализации продукции | % | 98 | 97 |
Рентабельность ** | коэффициент | 1,6 | 1,7 |
Среднегодовая стоимость капитала | Тыс.руб. | 65 870 | 67 560 |
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.: | 220 | 215 | |
- АУП - коммерческий отдел и ИТР - производственный отдел | 40 72 108 | 41 80 94 | |
Выработка на одного работника | Тыс.руб./чел | 96,1 | 96,4 |
Фондоемкость | Капитал/прод. | ||
Отработано человеко – дней (работники прилавка) | Человеко - дни | 49 360 | 50 450 |
Коэффициент текучести кадров | % | 30 | 28 |
*- расчет балансовой прибыли производился по следующей формуле (в тыс.руб.):
П б = В – (М з + А + Зп), (9)
где В – выручка;
М з – материальные затраты;
А – амортизация;
Зп – заработная плата
П б2011 = 253 798 – (16036+1829+247478)
П б2012 = 274653 – (16972+2011+254710)
** - расчет рентабельности деятельности производился по следующей формуле (в тыс.руб.) :
где П – прибыль
С - себестоимость
Затраты на производство и реализацию продукции составили 202 187 000 р. в 2013 г. В 2012 г., в 2012 – 227 689 000 р. .
Необходимо отметить, что в 2011 году затраты по реконструкции составили 7762 тыс.руб, приобретено оборудования на 1765 тыс.руб. Аналогичные показатели за 2012 год выше на 5,6% и 10,1 % соответственно.
В заключении можно сделать вывод о том, что ООО «Valente» является финансово – устойчивым предприятием. Об этом свидетельствует, прежде всего, небольшой, но ежегодный прирост прибыли.
2.4 Выявление причин текучести кадров
Управление персоналом – деятельность, включающая в себя множество направлений. Рассмотрим основные функции управления персоналом (то есть социально – психологические аспекты) на исследуемом предприятии.
Обратимся к системе адаптации.
Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.
Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.
Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.
В изучаемой организации процессу адаптации не уделяется должного внимания. Вновь прибывшие сотрудники знакомятся с аспектами своей деятельности непосредственно на рабочем месте. Помощь им оказывают работники компании, имеющие опыт. То есть можно говорить о том, что в ООО «Valente»:
Отсутствует комплексная система адаптации;
Частично используются элементы первичной адаптации (знакомство с сотрудниками, изучение правил внутреннего трудового распорядка);
Отсутствует система наставничества.
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.
В ООО «Valente» вопросами подготовки и переподготовки кадров занимается отдел кадров. В течение последних 3 – лет затраты на обучение персонала выросли в среднем на 17%. С одной стороны, это явилось результатом того, что руководство организации осознало важность повышения квалификации кадров и в связи с этим ежегодно увеличивает вложения в данную сферу. С другой стороны, необходимость обучения кадров и увеличение затрат связано, прежде всего, с повышенной текучестью кадров, что и диктует свои условия руководству.
В 2012 году 50 сотрудников ООО «Valente» были направлены на подготовку и повышение квалификации. В основном это работники обогатительной фабрики и лаборатории, поскольку в 2012 году было приобретено новое оборудование и было необходимо освоить новую технологию на производстве. Отметим, что обучение сотрудников организация осуществляет за счет прибыли прошлых лет.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система подготовки и повышения квалификации на изучаемом предприятии действует достаточно эффективно.
Основополагающим документом, регламентирующем порядок оплаты труда в ООО «Valente» является Положение «Об оплате труда». Оно состоит из 6 разделов, где рассматриваются условия оплаты труда, порядок установления надбавок и доплат к заработной плате, условия премирования работников, социальные льготы, порядок исчисления среднего заработка.
Положение об оплате труда и социальных льготах работников разработано с целью укомплектования штата организации работникам обладающими высокими профессиональными качествами, и стимулирования их труда.
Также необходимо отметить, что в отдельном документе регламентируется порядок и условия премирования за общие результаты по итогам за год. Здесь говорится о том, что подобная премия выплачивается при выполнении отдельных показателей. Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам года (полугодия) устанавливается от стажа работы в организации (таблица 10).
Таблица 10 – Зависимость размера вознаграждения от стажа работы
Оплата труда аппарата управления, ИТР, а также ряда производственных работников - повременно премиальная; кроме установленного оклада (тарифной ставки) начисляется премия за конкретные достижения в работе по ранее установленным показателям.
Оплата труда коммерческого отдела (кроме АСУ) и некоторых производственных подразделений – сдельно – премиальная, т.е. оплата труда производится по сдельным расценкам и начисляется премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей.
Необходимо отметить, что в организации существует текущее премирование, единовременное премирование и премирование по итогам работы за год. Премий лишаются работники, имеющие упущения в работе, дисциплинарные взыскания по решению руководства полностью или частично.
Что касается нематериального стимулирования, то здесь можно сказать о проведении ежегодных конкурсов среди работников (победители награждаются ценными призами и грамотами), доске почета в административном здании компании и непосредственном общении сотрудников АУП с другими работниками.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система оплаты труда в ООО «Valente» достаточно эффективна. Система мотивации в организации проста и прозрачна. Однако около 38% сотрудников считают неудовлетворительным уровень заработной платы (причем, более половины из них – производственные работники). С другой стороны, было выяснено, что персонал организации (85%) положительно оценивает политику администрации в области оплаты труда, премирования и нематериального поощрения.
Рассмотрим систему аттестации.
Аттестация персонала является одной из важнейших функций управления персоналом. Основными целями аттестации являются:
Оценка результативности труда персонал;
Определение соответствия их занимаемой должности;
- выявление недостатков в уровне подготовки;
Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
Однако в ООО «Valente» вопросам аттестации сотрудников не уделяется внимания. Это, по словам генерального директора, объясняется отсутствием денег и информационно – правовой базы. Но он убежден, что создание соответствующей системы необходимо.
В исследуемой организации проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.
Аттестация рабочих мест по условиям труда − это оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.
Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.
Аттестация рабочих мест проводится в соответствии с Приказом № 569 от 31.08.2007 года «Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда».
Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в ООО «Valente» один раз в 5 лет. Последняя проверка осуществлялась в 2009 году. По ее результатам нарушений выявлено не было. За проведение аттестации отвечает руководитель организации, а ее осуществление производится работниками ФСС.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Valente» отсутствует система периодической аттестации персонала, существует лишь предусмотренная законодательством аттестация рабочих мест по условиям труда.
Что касается социально – психологического климата в коллективе, то на основании анкет, представленных в приложении А, было выяснено, что большинство сотрудников (до 63%) считают благоприятным царящий в организации психологический климат. Необходимо отметить, что 78% сотрудникам коммерческого отдела и 84% сотрудникам производственного отдела нравится их коллектив, что же касается АУП, то в данном случае данные свидетельствуют о 92%.
В ООО «Valente», к сожалению, отсутствует система управления конфликтами. Но это объясняется, прежде всего, их немногочисленностью и умением сотрудников решать их самостоятельно.
В заключении необходимо отметить, что отношение сотрудников отдела продаж и ряда работников сборочного цеха к АУП несколько иное. В данном случае можно говорить о некоторой напряженности в отношениях между начальством и подчиненными, что объясняется необходимостью еженедельной отчетности по продажам, в ходе которых часто выявляются недостачи и происходит увольнение сотрудников в случае с отделом продаж, что же касается работников сборочного цеха, то здесь часты дисциплинарные взыскания и увольнения.
В ООО «Valente» уровень трудоспособности и работоспособности оценим с помощью показателей заболеваемости и травматизма. Что касается первого показателя, то его уровень за последние 3 года вырос на 9,7%, а уровень второго показателя уже несколько лет не меняется и остается равным 0. Говоря о заболеваемости, необходимо отметить, что основной причиной в данном случае является вина самих работников, которые не заботятся о собственном здоровье. Низкий уровень травматизма свидетельствуют о высоком уровне охраны труда. То есть в целом можно говорить о высоком уровне работоспособности. Единственным моментом, снижающим работоспособность является повышенная текучесть кадров.
Коэффициент трудовой дисциплины :
где Н – количество нарушителей;
М – общее число работающих
К д2012 = = 0,27
Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Здесь необходимо отметить, что к 58 сотрудникам было применено увольнение в качестве дисциплинарного взыскания, а к 5 – взыскание из – за прогулов. В 2011 году данный показатель составлял 0,26. Можно сделать вывод о том, что согласно данному показателю уровень трудовой дисциплины недостаточно высокий. Но причиной является именно увольнения, связанные с некомпетентностью сотрудников и их низкой дисциплиной.
Если же говорить о величине потерь рабочего времени из – за нарушений трудовой дисциплины, то они достаточно малы и основной причиной таких потерь являются прогулы и опоздания.
В ООО «Valente» администрация старается заботится о своих сотрудниках. Для всех работников организовано бесплатное питание, проводятся ежегодные конкурсные и корпоративные мероприятия с награждением, осуществляется социальная поддержка нуждающихся сотрудников (помощь многодетным семьям, материальная помощь при вступлении в брак, похоронах и т.п., и другое).
Что касается условий труда, то здесь необходимо отметить, что они соответствуют нормам. Согласно опросам сотрудников, 85% удовлетворены условиями труда. Однако остальные 15 % говорят о том, что их не устраивает отсутствие ремонта в помещениях, устаревшее оборудование и плохое освещение.
Далее рассмотрим организацию охраны труда и техники безопасности на предприятии. В ООО «Valente» вопросами охраны труда и техники безопасности занимается отдел кадров. Штатное расписание предусматривает должность инженера по ТБ и ОТ, так как численность организации требует ее наличия.
Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда осуществляется работодателями в размере 0,2% от суммы затрат на производство продукции (работ, услуг) (ст. 226 ТК РФ).
Ежегодные затраты на охрану труда в ООО «Valente» составляют порядка 150 000 тыс. руб. и включают в себя покупку спецодежды и спецобуви для сотрудников, средств пожарной безопасности, аптечек и медикаментов и другое.
Регламентирующими документами в области охраны труда и техники безопасности в ООО «Valente» являются:
Журнал регистрации вводного инструктажа;
Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте;
Журнал учета инструкций по ОТ;
Инструкции по охране труда по профессиям и видам работ;
Перечень СИЗ, выдаваемых работникам;
Материалы аттестации рабочих мест по условиям труда;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Документы по пожарной безопасности.
Необходимо отметить, что в организации наблюдается отсутствие случаев травматизма.
В организации также существует и Положение об охране труда.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации существует удовлетворительный уровень организации охраны труда.
В заключении рассмотрим таблицу 11, в которой отражены положительные и отрицательные аспекты управления персоналом на исследуемом предприятии.
Таблица 11 - Положительные и отрицательные аспекты управления персоналом
Функции отдела кадров | Положительные аспекты | Отрицательные аспекты |
Мотивация | Существует отлаженная система оплаты труда, в том числе материальное и моральное стимулирование персонала, реализующиеся через систему премий и доплат. Также организованы конкурсные мероприятия, существует доска почета. | Отсутствуют данные, свидетельствующие об удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудниками уровнем заработной платы |
Подбор и расстановка кадров | Информация о требуемом количество персонала поступает в отдел кадров непосредственно от руководителей того или иного производственного подразделения. | Отсутствует система планирования потребности в персонале, также нет четкой системы отбора и подбора персонала |
Социальная защита | Предоставление сотрудникам разнообразных льгот, такие как: льготное питание; транспортные услуги; бесплатное обучение | Остаются нерешенными некоторые проблемы, связанные с организацией безопасных условий труда |
Аттестация | Проводится аттестация рабочих мест по условиям труда | Аттестация персонала по уровню компетенции не проводится |
Адаптация | Существует так называемое производственное обучение (обучение на местах), которое сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. | Система адаптации отсутствует |
Социально – психологический климат | Большинство сотрудников удовлетворены атмосферой, царящей в коллективе | Невысокий уровень трудовой дисциплины |
Текучесть кадров | Очень высокий уровень текучести кадров | |
Обучение и переподготовка кадров | Ежегодное обучение персонала, повышение квалификации управленческого персонала. Производственное обучение сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для проведения обучения привлекаются только профессиональные работники организации. | |
Охрана труда и техника безопасности | Обеспечение каждого рабочего места необходимой документацией по охране труда, промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности и другой нормативно - технической документацией. Отсутствие случаев производственного травматизма Наличие Положения об охране труда. |
В заключении можно сделать вывод о том, что в изучаемой организации реализуется большинство функций по управлению персоналом, которые реализуется отделом кадром. Важнейшей проблемой в ООО «Valente» остается большой коэффициент текучести кадров, как было выяснено, причиной этого является низкая дисциплина работников сборочного цеха и некомпетентность сотрудников торгового отдела. В первом случае – высок уровень увольнений в связи с нарушением дисциплины, во втором – увольнения связаны с недостачей.
Никитина Екатерина Евгеньевна
и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск
Стародымова Анастасия Владимировна
магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса
и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева, г. Красноярск
E - mail : nastena 2328@ mail . ru
Подвербных Ольга Ефимовна
научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск
Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .
На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .
Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:
Этап 1. Определение уровня текучести персонала.
На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .
Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.
По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:
- потери рабочего времени ‑ период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;
- потери, вызванные проведением процедуры увольнения- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;
- затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;
- возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
- возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;
- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами ‑ временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;
- затраты на отбор кандидатов - затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;
- затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
- затраты на обучение с отрывом от производства;
- затраты связанные со «скрытой текучестью» ‑ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
- затраты на формирование социально-психологического климата в коллективе для построения стабильного трудового коллектива. В настоящее время руководство многих компаний большое внимание уделяет сплочению коллектива – проводятся командообразующие тренинги, организуются совместные корпоративные мероприятия (праздники, посещение спортзала). Эту статью затрат и составляют средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели .
Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:
1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;
2)наличие проблем в системе управления предприятием.
Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.
Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.
Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:
Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .
Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.
Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .
4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.
Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические мероприятия - улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством, механизация отдельных процессов труда и др.);
- организационные мероприятия - совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании так и вне и др.);
- социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.
Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.
Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.
Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.
Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:
- снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сформировать имидж компании как положительного работодателя;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .
Список литературы
- Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
- Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. ‑ № 2. – С. 48‑59.
- Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. ‑ 2011. ‑ № 11. – С. 94‑107.
- Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. ‑ 2010. ‑ № 6. – С. 54‑61.
Введение .............................................................................................. 2
Заключение .......................................................................................
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................. 33
Введение
Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.
Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм.
Под движением кадров обычно понимают:
Прием на работу;
Перевод на другую работу;
Увольнение;
Предоставление отпусков;
Командирование.
Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации. Цель данного реферата - рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процессе движения кадров на предприятии, с точки зрения управляющего, занимающегося данной проблемой, то есть - функционального менеджера (начальника отдела кадров).
В соответствии с целью, в данном реферате, будут рассмотрены следующие вопросы: во-первых, в первой части - «Управление текучестью кадров», будет показано, то, что изучение движения кадров, следует начинать с анализа текучести рабочей силы, как основной проблемы, с которой сталкиваются многие руководители. Будут выявлены основные этапы управления текучестью кадров.
Во второй - «Должностные обязанности начальника отдела кадров», будут охарактеризованы основные обязанности функционального менеджера, как управляющего движением кадров на предприятии.
В третьей - «Состав документов кадровой службы по движению персонала», будут рассмотрены документы и нормативные акты, необходимые для регламентации и осуществления процесса движения кадров на предприятии.
В заключении будут сделаны общие выводы в соответствии с рассмотренной темой.
1. Управлению текучестью кадров
Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом, отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
Рисунок 1 - Этапы управления текучестью кадров
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном
предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
- потери рабочего времени
— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
- потери, вызванные проведением процедуры увольнения
— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать “переплаченные” средства и также включить их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
- потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); — затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
затраты на обучение принятого на работу сотрудника
— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
— затраты на обучение с отрывом от производства;
- снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования “командного духа”, сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии
(п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.
Организация простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия, проводится в сети Интернет по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос “По какой причине Вы меняли место работы?”. Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:
По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата 43%
Отсутствие перспектив роста 24%
Несложившиеся отношения с руководством 11%
Неудобный график работы 6%
Неудобное расположение работы 5%
Другое 11%
Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия (“неудобный график” - 6% и “неудобное расположение” - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в “другом” как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как “причины личного характера” или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке “начальник - подчиненный”, а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа “Определение причин текучести кадров” возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих
квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
Остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
2. Должностные обязанности начальника отдела кадров
Функциональный менеджер или начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.
Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.
Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.
Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.
Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.
Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.
Должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;
- трудовое законодательство;
- структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
- кадровую политику и стратегию предприятия;
- порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
- источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда;
- системы и методы оценки персонала;
- методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;
- порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
- порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;
- организацию табельного учета;
- методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности;
- возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб;
- передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;
- основы социологии, психологии и организации труда;
- основы профессиографии;
- основы профориентационной работы;
- основы экономики, организации производства и управления;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
- правила и нормы охраны труда.
3. Состав документов кадровой службы по движению персонала
Среди задач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляется документирование трудовых правоотношений. В процессе их возникновения и установления возникает значительный объем разнообразных документов. Наибольшая часть документов кадровой службы связана с движением кадров.
Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы. Как было сказано выше, под движением кадров понимают:
прием на работу;
перевод на другую работу;
увольнение;
предоставление отпусков;
командирование.
При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заключением трудового договора (контракта), заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров), составлением работником кадровой службы личной карточки (форма Т-2). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением кадровой службой графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку или отдел кадров фиксирует нарушения составлением акта. Даже такое не самое полное перечисление видов документов, создаваемых кадровой службой, свидетельствует об их многообразии.
Состав документов кадровой службы в реальности значительно шире, так как общение с любой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например, проведение аттестации персонала сопровождается заполнением целого ряда документов: протокола заседания аттестационной комиссии, аттестационного листа, заключений руководителей структурных подразделений. Кроме того, составляются такие организационные документы, как положение об отделе кадров, должностные инструкции ее сотрудникам.
Квалифицированное ведение документации по личному составу относится к числу необходимых профессиональных навыков работника кадровой службы, при этом документирование любых процедур должно проводится с соблюдением установленных общегосударственных правил оформления документов. Необходимость документирования по определенным правилам установлена законодательно. Так, ст. 5 Федерального закона от 20.02.95 24-ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации" (СЗ РФ, 1995, 8, ст. 609) гласит: "Документирование информации является обязательным условием включения информации в информационные ресурсы. Документирование информации осуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти, ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и их массивов, безопасность Российской Федерации".
Какими же законодательными и нормативными актами регламентируются в нашей стране кадровая деятельность и правила создания и оформления документов?
Кодекс законов о труде Российской Федерации устанавливает необходимость документирования трудовых правоотношений:
Трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме (ст. 18); прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия и объявляется работнику под расписку (ст. 18);
На всех работников ведутся трудовые книжки (ст. 39);
Администрация обязана выдавать работникам по их просьбе справку о работе на данном предприятии (ст. 40).
КЗоТом РФ предусмотрено создание правил внутреннего трудового распорядка (ст. 130), обязательное издание приказа (распоряжения) о применении дисциплинарного взыскания. Однако КЗоТ РФ не содержит никаких требований к оформлению документов, за исключением требования об обязательном подписании приказов по личному составу руководителем организации и отметке об ознакомлении работника с содержанием приказа. Таким образом, КЗоТ РФ только называет нам ситуации, требующие создания документов, и виды этих документов.
Наиболее эффективным способом создания рациональных норм документирования является унификация и стандартизация документов.
Унификация в документоведении рассматривается как сокращение исходного количества форм документов и приведение их к единообразным правилам оформления.
Стандартизация - это процесс установления и применения стандартов, под которыми понимается образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом (ГОСТ 6.10.188). В России деятельность по стандартизации координируется Комитетом Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (в настоящее время комитет включен в состав Министерства промышленности и торговли РФ). Применение стандартов способствует улучшению качества создаваемого изделия (документа).
Стандартизация - сложный процесс, в состав которого входят такие элементы, как типизация и унификация. Это методы стандартизации, которые могут осуществляться и как самостоятельные виды работы. В документоведении типизация используется для создания типовых форм документов и типовых текстов, т. е. образцов или эталонов, на основе которых создаются конкретные документы. Типовой текст - это текстобразец, на основе которого создаются в последующем тексты аналогичного содержания. Типовая форма - утвержденная определенным компетентным органом государственной власти форма документа, используемая для сбора и представления каких-либо данных в самых различных сферах управленческой деятельности.
В документоведении унификация и стандартизация рассматриваются как процесс установления единообразия в процессах создания и оформления документов. Однако между этими двумя понятиями нельзя поставить знак равенства. Стандартизация документов - высшая ступень их унификации, доведение ее результатов до уровня обязательной правовой нормы. Требования стандарта имеют обязательный характер в пределах сферы его распространения. Поэтому унификация обычно проводится как предварительный этап стандартизации, но может быть и самостоятельным видом деятельности. Результатом работы по унификации и стандартизации документов могут быть стандарты как на отдельные документы (например, на отчет о научно-исследовательской работе, на обложку дел постоянного хранения), на отдельные виды продукции (например, форматы бумаги), так и на унифицированные системы документации. Стандартизация - закрепление результатов унификации в нормативно-технических документах стандартах. Стандартизация может проводится на государственном уровне, на отраслевом уровне и на уровне предприятия.
Система документации - совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению (ГОСТ Р 51141-98). Система документации складывается в процессе реализации в органах власти и управления, в учреждениях, организациях и предприятиях той или иной управленческой функции; состав документов, которые в нее входят, предназначен для документирования определенных видов деятельности, например планирования, финансирования, учета. Системы документации классифицируют по отраслям деятельности и помимо типовых систем документации выделяют также системы документации по здравоохранению, образованию (общему и специальному), нотариальные, судебные и др.
Унифицированная система документации (УСД) создается по единым правилам и требованиям и должна содержать информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности.
Обычно она состоит из одного-двух государственных стандартов, совокупности взаимоувязанных общероссийских унифицированных форм, обеспечивающих документированное представление данных в определенных видах хозяйственной деятельности, средств их ведения, нормативных и методических документов по их разработке, ведению и применению. Непосредственными разработчиками конкретных форм документов и систем документации являются министерства (ведомства), осуществляющие координацию той или иной отрасли деятельности.
Особенность документов по личному составу - их одновременная унификация в составе двух унифицированных систем документации: организационно-распорядительной и первичной учетной. Приказ по личному составу можно рассматривать как документ распорядительного действия, подтверждающего наличие юридического факта возникновения (изменения, прекращения и др.) трудового договора. Однако этот же приказ регистрирует факт возникновения (расторжения) трудовых правоотношений, и в этом случае он является первичным учетным документом, служащим основанием для создания других учетных документов. Так как единого ведомства, которое координировало бы кадровую деятельность, никогда не существовало, то ведомство, осуществляющее унификацию организационно-распорядительной документации (Главархив), подготовило систему документации по личному составу, а органы статистики - формы документов по учету личного состава. Первая система использовалась в органах власти и управления, вторая - в организациях строительства и промышленности. На сегодняшний день эта исторически сложившиеся особенность сохраняется: одна часть учреждений и организаций ведет учет личного состава в текстовых формах документов, а другая - в табличных. Поэтому работник кадровой службы должен знать действующие требования к оформлению кадровых документов и уметь использовать их в практической деятельности.
Порядок оформления документов, входящих в систему организационнораспорядительной документации, требования к бланкам и текстам определен ГОСТом Р 6.30-97. По требованиям, заложенным в этом стандарте, разрабатываются текстовые бланки документов, составляются приказы о приеме, переводе, увольнении и др., а также протоколы, письма, докладные и объяснительные записки. Кроме государственного стандарта, в состав унифицированной системы организационно-распорядительной документации входит альбом унифицированных форм документов, созданный в развитие требований стандарта и содержащий конкретные формы документов (структура и штатная численность, штатное расписание, график отпусков и др.). Альбом содержит примеры оформления всех кадровых документов, а для сложных и объемных документов (положение, должностная инструкция) не только состав и расположение обязательных реквизитов, но и обязательную структуру текста.
НИПИстатинформ Госкомстата России разработан альбом унифицированных форм первичной учетной документации, включающий 6 форм по учету личного состава и 7 форм по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда, в том числе формы приказов (распоряжений) о приеме, переводе, увольнении.
Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях (утв. постановлением Госкомтруда СССР от 20.06.74 162, с изм. и доп.) устанавливает значение трудовой книжки как основного документа о трудовой деятельности работника, закрепляет порядок ее оформления, выдачи, учета и ведения, правила выдачи вкладыша и дубликата трудовой книжки. Инструкция относится к тем нормативным актам, которые в полной мере регламентируют порядок получения и ведения трудовой книжки, и является незаменимым справочным пособием в деятельности специалиста кадровой службы.
В практической работе по созданию и оформлению документов все большее значение приобретает кодирование технико-экономической и социальной информации.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов позволяет кодировать анкетно-биографические данные о работниках, сведения об образовании, занимаемой должности и др. Классификатор предназначен для решения задач, связанных: с оценкой численности рабочих и служащих; учетом состава и распределением кадров по категориям персонала, уровню квалификации, степени механизации и условиям труда; обеспечением занятости; организацией заработной платы рабочих и служащих, начислением
пенсий; определением дополнительной потребности в кадрах и др. Классификатор используется при заполнении ряда учетных форм (например, Т-2), используемых в деятельности кадровой службы.
Тем же целям служит Общероссийский классификатор специальностей по образованию (ОКСО).
Общероссийский классификатор управленческой документации (ОКУД) служит основой для кодирования документов в информационно-поисковых системах. ОКУД предназначен для решения задач по регистрации унифицированных форм документов, их учету, сокращению применяемых tnpl документов, а также для контроля за составом документов и исключения дублирования унифицированных форм.
Объектами классификации в ОКУД являются унифицированные формы девяти действующих в настоящее время унифицированных систем документации, в том числе организационно- распорядительной, первично-учетной документации и документации по труду, используемых для документирования кадровой деятельности. К последним относятся документы по приему, переводу, увольнению работников, оформлению отпусков, поощрений и взысканий. Код по ОКУД должен проставляться на каждой унифицированной форме. Вновь разрабатываемые формы подлежат регистрации путем включения в ОКУД.
В составе унифицированных систем документации имеются элементы дублирования. Например, приказ о приеме на работу отнесен к организационно-распорядительной документации и в ОКУД имеет код 0281151, а форма Т-1 Приказ (распоряжение) о приеме на работу относится к системе первичной учетной документации (код 0301006)
К числу нормативных документов относятся и Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. Трудозатраты работников кадровых служб, связанные с подготовкой и обработкой кадровой документации, влияют на штатную численность кадровых служб. С помощью нормативов можно обосновать необходимую численность работников кадровых служб, так как суммарная трудоемкость выполняемых работ - одна из составных частей формулы расчета штатной численности, включенной в Укрупненные нормативы. Но основное значение этого документа - регламентация состава кадровых документов, а также последовательности выполняемых операций:
При оформлении документов при приеме на работу и увольнении рабочих и служащих;
Оформлении и учете трудовых книжек;
Оформлении документов по учету движения кадров;
Составлении статистической отчетности по учету личного состава; составлении справок, разработке планов и выполнении других работ; работе по табельному учету;
Работе бюро пропусков;
Работе военно-учетного стола.
Межотраслевые нормативы времени содержат и перечисление всех необходимых операций по документированию и являются, кроме того, нормативным документом в части организации делопроизводства кадровой службы, так как содержат привила регистрации и необходимые регистрационные формы, устанавливают порядок хранения документов отдела кадров.
Состав кадровой документации
В состав кадровой документации входят следующие документы:
Трудовой договор (контракт);
Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма Т-1);
Личная карточка (форма Т-2);
Учетная карточка научного работника (форма Т-4);
Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма Т-5); приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6);
Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта)
(форма Т-8);
Табель учета использования рабочего времени (форма Т-13);
Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12);
Личные заявления работников предприятия;
Графики отпусков;
Докладные записки;
Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме между работником и администрацией предприятия в лице руководителя предприятия и должен содержать следующие основные реквизиты: название вида документа, дату и место составления, текст, подписи, печать. Контракт составляется в двух экземплярах, один из которых остается на предприятии, а другой хранится у работника.
Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма Т-1) является одной из унифицированных форм первичной учетной документации, применение которых с 1 января 1999 г. является обязательным для предприятий всех организационно-правовых форм и форм собственности. Форма применяется для учета вновь принятых на работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех принятых, за исключением назначаемых вышестоящим органом. Начальник структурного подразделения дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа указывается, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока.
На оборотной стороне проставляются также согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки.
Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку.
Работник отдела кадров на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет или соответствующий ему документ.
Личная карточка (форма Т-2) заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании соответствующих документов, паспорта, военного билета, трудовой книжки (для совместителей копии трудовой книжки, заверенной нотариусом), диплома (свидетельства), на основании опроса работника.
Коды профессии и специальности указываются по общероссийским классификаторам профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) (образование, перемена места жительства и др.) и отражаются в личной карточке.
Свободные строки могут при необходимости заполняться данными по усмотрению организации. После заполнения раздела "Общие сведения" лицо, оформляемое на работу, подписывает личную карточку и проставляет дату заполнения.
Свободные строки в п. 6 (6.3, 6.4) раздела 1 предназначены для названия и даты окончания второго образовательного учреждения высшего или среднего профессионального образования. При заполнении п. 12 раздела 1 организации необходимо именовать так же, как они назывались в свое время, военную службу записывать с указанием должности.
В разделе III с каждой записью, вносимой на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу и переводах на другую постоянную работу, администрация обязана ознакомить работника под расписку в графе 11.
В разделах IX "Дополнительные сведения" для полноты учета лиц, обучающихся в очно-заочных (вечерних), заочных, экстернатных отделениях учреждений высшего и среднего профессионального образования, следует проставлять даты поступления в образовательное учреждение и его окончания. Личные карточки таких работников рекомендуется хранить отдельно до окончания ими образовательных учреждений.
В том же разделе следует записывать и другие данные о работнике. Например, данные о работающих инвалидах: на основании справки ВТЭК записываются группа инвалидности и дата ее установления (изменения), причина инвалидности, заключение ВТЭК об условиях и характере труда, а также другие данные, необходимые для учета.
Учетная карточка научного работника (форма Т-4) предназначена для учета научных работников научными, научно-исследовательскими, конструкторскими, образовательными и другими учреждениями и организациями, осуществляющими деятельность в сфере образования, науки и технологии. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на научных работников на основании соответствующих документов, а также на основании опроса работников. На каждого научного работника ведется также личная карточка по форме Т-2.
Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма Т- 5) применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое. Заполняется работником отдела кадров в одном экземпляре. Приказ (распоряжение) визирует начальник структурного подразделения прежнего и нового места работы и подписывает руководитель организации. На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу отдел кадров делает отметки в личной карточке, трудовой книжке и других документах. На оборотной стороне формы делаются отметки о несданных имущественно-материальных и других ценностях, числящихся за работником на прежнем месте работы.
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6) применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с КЗоТ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков. Заполняется в двух экземплярах: один остается в отделе кадров, другой передается в бухгалтерию. Подписывается начальником структурного подразделения и руководителем организации. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска отдел кадров делает отметки в личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчет заработной платы, причитающейся за отпуск. При предоставлении отпуска без оплаты рядом с указанием о количестве дней отпуска указывается без оплаты. В разделе "Начислено" в графе I в пустых строках указываются месяцы, по которым начислена заработная плата.
Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма Т-8) применяется при оформлении увольнения работников. Заполняется работником отдела кадров в двух экземплярах на всех работников, за исключением увольняемых вышестоящим органом: один экземпляр остается в отделе кадров, другой передается в бухгалтерию. Подписывается начальником структурного подразделения и руководителем организации. В разделе "Справка о несданных имущественно-материальных и других ценностях" делаются отметки о несданных ценностях, числящихся за работником. На основании приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора (контракта) бухгалтерия производит расчет с работником.
Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12) и табель учета использования рабочего времени (форма Т-13) применяются для учета использования рабочего времени всех категорий служащих, контроля за соблюдением рабочими и служащими установленного режима рабочего времени, составления статистической отчетности по труду. Составляются в одном экземпляре уполномоченным на это лицом, после соответствующего оформления передаются в бухгалтерию. Отметки в табеле о причинах неявок на работу, работе в режиме неполного рабочего дня, в сверхурочное время и других отступлениях от нормальных условий работы должны быть сделаны только на основании документов, оформленных надлежащим образом (листок нетрудоспособности, справка о выполнении государственных или общественных обязанностей и т. п.).
Для отражения использования рабочего времени за каждый день в табеле (форма Т-12, графы 3, 5; форма Т-13, графа 3) отведено две строки: одна для отметок условных обозначений видов затрат рабочего времени, другая для записи количества часов по ним. Учет использования рабочего времени осуществляется в табеле методом сплошной регистрации явок и неявок на работу либо регистрации только отклонений (неявок, опозданий и т. д.).
Форма Т-13 Табель учета использования рабочего времени применяется в условиях автоматизированной обработки данных. Бланки табеля по форме Т-13 с частично заполненными реквизитами могут быть созданы с помощью средств вычислительной техники. К таким реквизитам относятся структурное подразделение, цех (отдел), бригада, фамилия, имя, отчество, профессия (должность), табельный номер и т. д., т. е. данные, содержащиеся в справочниках условно-постоянной информации. В этом случае форма табеля изменяется в соответствии с принятой технологией обработки данных. Такая форма должна обеспечивать возможность отражать в ней учет использования рабочего времени.
Условные обозначения отработанного и неотработанного времени, представленные на титульном листе формы Т-12, применяются и при заполнении формы Т-13.
Личные заявления работников предприятия о приеме, переводе или увольнении пишутся от руки, в свободной форме или на трафаретном бланке, разработанном на предприятии. В заявлении следует указывать: адресата, наименование структурного подразделения, наименование вида документа, текст, дату, подпись, расшифровку подписи. На заявлении ставится резолюция и делается отметка об исполнении. В дальнейшем заявление направляется в дело.
Графики отпусков представляют собой внутренний документ, в котором определяется очередность предоставления отпусков сотрудникам подразделений и предприятия в целом. Форма графика отпусков содержит следующие реквизиты: наименование предприятия, название вида документа, гриф утверждения, место составления, дату, текст, визы согласований.
Докладные записки - это документ, в котором содержится изложение какого-либо производственного вопроса. Пишется докладная записка от руки на стандартном листе бумаги. В состав обязательных реквизитов входят: адресат, наименование документа, текст, дата, подпись, расшифровка подписи. После получения адресатом докладной записки он налагает резолюцию. После выполнения предписания на докладную записку ставится отметка об исполнении и она подшивается в соответствующее дело.
Акт - вид документа, подтверждающий те или иные факты, который составляется несколькими лицами. Обязательными реквизитами акта являются:
наименование документа, наименование предприятия, гриф утверждения, дата, текст, отметка о наличии приложений, подписи и их расшифровка.
Заключение
Значение рассмотренной темы: «Движени е кадров на предприятии», на мой взгляд, очень велико. Можно с уверенностью сказать, что тема интересная, и в то же время сложная. Для менеджера важно научиться четко представлять динамику кадров на предприятии, а тем более важно, научиться управлять этим процессом, не нарушая внутреннего устройства организации и установленных законодательством норм. Несомненно, тема является более - управленческой, нежели чисто экономической. Анализ литературы показал, что в прошлые годы данному вопросу в отечественной науке управления уделялось меньше внимания, чем сейчас. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих. В учебниках по экономике и социологии труда - по данной проблеме - ни слова. Поэтому, в заключении хотелось бы снова вернуться к моменту управления текучестью кадров и отметить, что с развитием сегмента рекрутерских (подбор кадров) услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение ранее обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.
- Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб.пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996. - 224 с.
- Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. - Административно-управленческий портал(Aup.ru).
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. - М.:НОРМА, 2001. - 448 с.
- Кокорев В.П. КУРС ЛЕКЦИЙ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ. - Барнаул: Издательство БГУ (Учебно-методическое объединение по образованию в области менеджмента), 1997. - 231с.
- Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая - в ред. Федеральных законов от 20.02.96 N 18-ФЗ, от 12.08.96 N 111-ФЗ, от 08.07.99 N 138-ФЗ).
- Федерального закона от 20.02.95 24-ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации" (СЗ РФ, 1995, 8, ст. 609).
Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.
РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ
- Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
- Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
- Трудности при планировании продаж.
- Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
- Риск потери клиентов.
- Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
- Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
- Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
- Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.
Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.
Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.
Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.
УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ
Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:
- Исследование мотивации работающего персонала.
- Формирование кадрового резерва из внутренних источников.
- Регулярное проведение мониторинга заработных плат и анализ стимулирования в организации. Разработка мер по оптимизации стимулирования и улучшение условий труда.
- Коррекция работы руководителей с подчиненными.
- Оптимизация системы отбора и оценки кандидатов.
- Оптимизация системы адаптации персонала.
- Формирование и развитие HR-бренда.
Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.
1. Активная текучесть – по инициативе работника . Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.
Работа с такими увольняющимся включает:
1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.
1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.
1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.
1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.
2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимому все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду. Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения - сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников». И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.
Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.
- Документы об увольнении подписывайте с сотрудниками в день их уведомления об увольнении, чтобы у них не было дополнительного времени для размышлений.
- Не увольняйте работника в ситуации болезни или потери близких. Если это возможно не увольняйте женщину, когда она беременна.
- Руководитель сообщает об увольнении в присутствии менеджера или директора по персоналу.
- Назовите официальную причину увольнения, с доказательствами неудовлетворительной работы или политики фирмы. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
- Не сообщайте противоречивую информацию: озвученная версия увольнения должна быть едина как для увольняемого сотрудника, так и для остающихся работать коллег.
- Информация о предстоящем увольнении составляет коммерческую тайну. Заранее оповещены об этом должны быть минимум сотрудников.
- Будьте готовы к эмоциональной реакции человека: он может расстроится, разозлится, окаменеть и т.д. Поддержите человека: вчерашний подчиненный в будущем может стать Вашим заказчиком или клиентом.
Удерживайте таланты!